venerdì 27 giugno 2008

Talenti, merito, competenze e flessibilità: le leve per vincere la sfida della competizione globale.

Sempre in merito all' Eurobarometro - Tendenze e prospettive delle risorse umane in Europa, vi segnalo l'ottimo articolo di Michele Tiraboschi:


"Cambiare in profondità la cultura delle relazioni industriali e dei rapporti di lavoro per crescere e continuare a competere sui mercati internazionali. Liberare il lavoro da un eccesso di formalismo giuridico, dai vincoli burocratici e dall’estremismo ideologico che ancora tanto comprimono la delicata funzione della gestione del personale. Sviluppare un approccio interdisciplinare e adottare inmodosistematico il metodo del benchmarking, per affrontare le difficili sfide dei prossimi anni in modo innovativo e coerente con le reali aspettative delle imprese e i radicali cambiamenti del mondo del lavoro. Sono questi, in estrema intesi, i messaggi che emergono, per un osservatore italiano, dalla lettura della terza edizione di "Eurobarometro - Tendenze e prospettive delle risorse umane in Europa". Oggi, in effetti, sono il più delle volte i consulenti esterni alla azienda, gli avvocati e i magistrati a dettare i tempi e le logiche della organizzazione d’impresa. Ancora preponderante è il ricorso a modelli eteronomi e rigidi di organizzazione del lavoro: modelli imposti dall’alto, attraverso un impiego sistematico di norme inderogabili di legge e di contratto collettivo, e per questo assai lontani dalle esigenze concrete di lavoratori e di manager che operano in contesti aziendali sempre più eterogenei, sofisticati e aperti. Stenta per contro ad emergere piena consapevolezza della importanza strategica del ruolo dei responsabili delle risorse umane e delle relazioni industriali. Gli unici, tuttavia, in grado di sviluppare e affinare quei nuovi modelli di gestione dei rischi d’impresa collegati al capitale umano e indicati ora dall’Eurobarometro come la vera priorità per il 2008-2010. Non a caso un migliore e più tempestivo coinvolgimento dei responsabili delle risorse umane in quelle decisioni strategiche d’impresa, che
hanno un impatto sulla organizzazione del lavoro e sui processi produttivi, risulta in cima alla classifica dei bisogni espressi dagli intervistati per poter svolgere al meglio la propria attività. Tutto ciò induce a superare una visione antagonista e ormai antiquata dei rapporti di lavoro che vede la gestione del personale unicamente nei termini negativi di un costo, di intollerabile vincolo o di un possibile conflitto. La scoperta e la gestione dei talenti, che è poi la capacità di investire e scommettere su forza lavoro competente e qualificata, è la vera sfida del futuro per le nostre aziende. Merito e competenze sono oramai diventate parole chiave anche se spesso abusate. Non c’è convegno o dibattito in cui non vengano invocate, in contrapposizione ai concetti di casta e corporazione, come soluzione di tutti i mali del nostro Paese. Eppure, come rileva in modo non del tutto sorprendente l’Eurobarometro, sono poi proprio le attività correlate alla gestione dei talenti, quali la pianificazione dei bisogni futuri di manodopera, la valutazione dei livelli di soddisfazione dei dipendenti o le relazioni industriali, a essere ritenute dagli amministratori d’impresa tra le meno importanti in termini di impatto sui risultati e sulla produttività aziendale. La verità è che il mercato del lavoro è oramai diventato adulto e richiede un salto qualitativo e di tipo culturale nella gestione dei rapporti di lavoro. Segmentazioni dei processi produttivi d’impresa, ricorso a rapporti di lavoro atipici e licenziamenti facili non
sono le priorità delle imprese più evolute le quali, al contrario, chiedono solo di essere messe nelle condizioni di operare liberamente attraverso regole più semplici e adattabili per assumere e fidelizzare i propri collaboratori premiando la motivazione, l’impegno e il merito di chi li aiuta a sostenere e vincere la sfida competitiva".

Il formalismo diventa ostacolo, di Michele Tiraboschi, su Il Sole 24 Ore del 25 giugno 2008.

Il capitale umano al centro delle politiche HR delle aziende europee nel prossimo triennio.

Secondo quanto rilevato dalla terza edizione dell' Eurobarometro sulle prospettive del settore delle risorse umane in Europa, i cui dati sono stati presentati il 24 giugno 2008 a Modena nel corso del convegno intitolato "Le nuove sfide del capitale umano", organizzato dalla Scuola di Alta Formazione in Relazioni Industriali e di Lavoro e dalla Fondazione Marco Biagi, in collaborazione con Il Sole 24 Ore, l’ Associazione italiana per la direzione del personale e l’European Club for Human Resources, sempre più imprese europee mettono al centro delle loro strategie di sviluppo per il prossimo triennio il ruolo del capitale umano.

Il rapporto, curato da Hewitt Associates per l’Echr, mette in
luce come lo sviluppo di una politica di risk management nella gestione del personale sia la priorità numero uno per i responsabili delle risorse umane per il 2008. La gestione dei talenti appare infatti l’area in cui le risorse umane hanno la maggior influenza sulla performance complessiva dell’impresa.
Lo studio, che ha coinvolto 53 imprese, la maggioranza delle quali quotate in borsa, per un totale di 2,2 milioni di dipendenti e 708 miliardi di euro di fatturato, ha avuto come obiettivo l’indagine delle pratiche gestionali e delle priorità emergenti per la gestione delle Hr in Europa.
Ne risulta che i cambiamenti culturali e organizzativi, insieme con la carenza di manodopera e i rigidi obiettividiproduzione, costituiscono i fattori aziendali che presumibilmente influenzeranno maggiormente l’agenda Hr tra il 2008 e il 2010.

«L’obiettivo - spiega un comunicato dell’Adapt - è quello di cambiare la cultura delle relazioni industriali, sviluppando quel fondamentale esercizio di benchmarking che solo può contribuire a capire i problemi del nostro Paese». A conferma di come gli obiettivi e le priorità delle Hr siano sempre più legati alle questioni di interesse strategico delle aziende, andando quindi ben oltre mere considerazioni di breve periodo sui costi e gli aspetti amministrativi della gestione del personale», l’outlook di Hewitt segnala che i responsabili Hr sono pronti ad assumere nuove competenze e responsabilità» nel prossimo triennio.
Sulle performances, invece, il sondaggio indica che ben quattro organizzazioni su dieci riconoscono «la necessità di migliorare i loro servizi per rispondere in maniera più efficace alle aspettative aziendali», in particolare su questioni che «richiedono un approccio proattivo», come ad esempio la conciliazione fra vita professionale e familiare.
Inoltre, i responsabili Hr intervistati affermano di contribuire alla gestione della responsabilità sociale d’impresa «specialmente applicando gli standard dell’Organizzazione internazionale del lavoro e adottando misure employee-friendly nel quadro delle ristrutturazioni aziendali».

giovedì 26 giugno 2008

Employer branding. Alla base del successo Ferrari: la Formula Uomo voluta da Montezemolo.

Duecento milioni di euro spesi negli ultimi dieci anni per dare un volto umano all’azienda che è in pole position nelle preferenze per un posto di lavoro dei giovani italiani (si veda a tal proposito la classifica delle Best100, le aziende preferite dagli italiani, edizione 2007, mentre l'edizione 2008 è attualmente in fase di rilevazione).

Formula Uno certo, ma la Ferrari oggi è anche Formula Uomo: senza di essa, il miracolo di una piccola azienda italiana capace di vincere da decenni sulle piste e sui mercati di tutto il mondo.

È questa la sintesi dell'ambizioso progetto di riqualificazione e ammodernamento della "cittadella dei motori" di Maranello avviato nel 1997 con l'inaugurazione della galleria del vento disegnata da Renzo Piano e ormai in via di conclusione con gli ultimi appuntamenti: l'apertura ieri dell'avveniristico ristorante aziendale da 576 posti – il cui nome verrà stabilito anche con un referendum tra i dipendenti – e quella della nuova linea di montaggio a misura delle necessità produttive della futura Ferrari California, ma destinata a ereditare l'attività delle linee oggi operative man mano che usciranno di produzione i modelli attualmente a catalogo.

Nei dodici anni trascorsi tra i due eventi, Maranello ha cambiato volto nel segno della qualità della vita in fabbrica, dell'attenzione all'ambiente, del rispetto per quello che è l'ingrediente fondamentale dei successi della Rosse: l'Uomo, appunto. Con un investimento complessivo di 200 milioni di euro e il coinvolgimento di alcuni grandi nomi dell'architettura non solo italiana, da Massimiliano Fuksas a Marco Visconti, da Luigi Sturchio a Jean Nouvel, sono nati in questo periodo la nuova meccanica – una fabbrica di motori luminosa come una serra e asettica come lo studio di un dentista - e il reparto verniciatura, il Centro sviluppo prodotto con il suo affascinante "pavimento d'acqua" del primo piano, la nuova Logistica della Gestione sportiva. Persino la fonderia ha perso ogni connotazione da girone dantesco per trasformarsi in un'oasi di tranquillità e vivibilità, tra l'altro neppure troppo calda.

"Considero tutte le cifre impiegate per il benessere nell'ambito del progetto Formula Uomo un investimento, non una spesa - ha aggiunto l'amministratore delegato di Ferrari, Amedeo Felisia - nella nuova meccanica abbiamo verificato che le somme stanziate per il benessere si sono ripagate in soli due anni. Le grandi vetrate per esempio, consentono di ridurre del 25 per cento l'energia elettrica impegnata. Le migliori condizioni di lavoro innalzano qualità, produttività e creatività".

Montezemolo e tutti gli uomini del Cavallino ieri hanno tenuto a battesimo il d-day della nuova fase della “cittadella” Ferrari.L’eccellenza e la passione. Da sessant’anni la Ferrari li mette insieme e da sessant’anni è un mito. Il marchio sinonimo del made in Italy nel mondo. Una “cittadella” Ferrari valore aggiunto di Maranello e di un Belpaese a cui Montezemolo tornato, dopo la presidenza di Confindustria, full time al timone dell’azienda, lancia un messaggio: "La visione che guida le attività in Ferrari è l’eccellenza. Ma per arrivare a questo traguardo servono entusiasmo, la capacità di non abbattersi nei momenti difficili e tutti sanno che anche qui di momenti difficili ne abbiamo vissuti a lungo. Questa azienda è sempre proiettata nel futuro. Lotta, vince e perde (da dieci anni però siamo sempre in prima fila e vincenti... nessuno come noi) ma guarda avanti. Vorremmo che il messaggio arrivasse anche al Paese perchè con l’entusiasmo tutto è possibile. Ho sempre detto che per realizzare macchine eccellenti servono uomini eccellenti... ma bisogna mettere a loro disposizione anche ambienti eccellenti. Ci sono reparti dove abbiamo creato il 20% in più di spazio, e fatto crollare gli spostamenti dei dipendenti del 60%, grazie allo studio di macchine robotizzate che li sostituiscono in questo compito".

Massima attenzione all'uomo, in coerenza con la filosofia del presidente Montezemolo che ha sempre sostenuto la necessità del fare squadra, anche per valorizzare al massimo le qualità e la passione dei singoli individui. Ma il legame Ferrari-dipendente non può essere confinato solo al lavoro. Per questo ci siamo attivati per garantire mutui casa a tassi agevolati ai dipendenti. Ci occupiamo anche della famiglia sotto il profilo salute e sport. Abbiamo garantito pure sconti per l’acquisto dei libri scolastici e universitari dei figli.Tutto questo è osare, avere coraggio. E siamo qui a dimostrarvi che si può fare» dice Montezemolo."Formula uomo", però, significa anche sicurezza del lavoro: solo nel 2008, a questo proposito, è previsto un investimento di oltre quattro milioni di euro. "L'obiettivo è di far sì che nella nostra fabbrica le possibilità di incidente siano pari a zero", ha sottolineato Montezemolo. E grandi passi in avanti sono stati fatti anche in tema di risparmio energetico. "Due nuovi impianti, uno fotovoltaico e uno di rigenerazione, ci consentiranno di utilizzare il 25% in meno di energia elettrica e di abbattere del 35% le emissioni di CO2", ha detto Amedeo Felisa, amministratore delegato Ferrari, secondo il quale la fabbrica di Maranello sarà in grado di cedere all'esterno parte dell'energia prodotta.

Guarda le immagini dello stabilimento Ferrari a Maranello

martedì 24 giugno 2008

Come costruire una campagna di recruitment marketing con le leve del Web 2.0

C'è un grande fermento in questo periodo che pervade il mondo della Rete. E' l'esplosione del fenomeno del social networking che ha il suo corrispettivo, nel mondo del business e delle aziende, nel lavoro collaborativo.

L'espressione Web 2.0 è stata coniata da Tim O'Really, grande esperto di comunicazione e di Internet, per definire l'inizio di una nuova stagione per il web nella quale informazioni e contenuti non vanno più in senso unidirezionale, da uno a molti, dall'editore al lettore, ma multidirezionale, da molti a molti, dove i lettori diventano autori e anche editori, favorendo la nascita di contenuti autonomamente prodotti dai navigatori e, per quanto riguarda il mondo delle aziende, dando la spinta e gli strumenti giusti per favorire lo sviluppo del lavoro collaborativo, ovvero la compartecipazione, mediante la Rete, ad un progetto, a prescindere dalla nostra localizzazione geografica.

In un certo senso questo significa la compartecipazione del sapere, della ricerca e del fare in tempo reale. Ed è proprio con questi concetti che anche nel rapporto tra collaboratori interni ed esterni, ma anche con coloro che potenzialmente potrebbero in un futuro diventare collaboratori dell'azienda, che queste ultime dovranno confrontarsi in un futuro che si avvicina sempre di più. Si tratta per le aziende e come abbiamo già visto in precedenza, di passare da una comuinicazione unidirezionale verso i collaboratori ad un dialogo interattivo con i propri dipendenti e i futuri collaboratori in un'ottica di employer branding.

Quello che viene definita come "employer collaboration" dovrebbe quindi portare ad una innovazione collaborativa, perchè l'innovazione stessa non è più un momento isolato e concentrato nel tempo e nello spazio, ma un processo articolabile in micro attività svolte da dipendenti, collaboratori esterni, clienti e potenziali futuri collaboratori.

Attraverso gli strumenti offerti dal Web 2.0 tutti gli attori dell'innovazione vengono messi in grado di partecipare a diverse fasi dello sviluppo dei prodotti o dei servizi, dalla generazione dell'idea originale, all'elaborazione, fino alla definizione della strategia di marketing. In tal modo l'aziend apuò beneficiare immediatamente, in tempo reale e ad ogni stadio della propria attivà dell'apporto dei clienti (acquisiti e potenziali) e dei collaboratori (dipendenti o potenziali futuri candidati ad esserlo) con evidenti e positive ricadute sul gradimento finale del prodotto o del servizio, sia per quanto attiene i consumatori, sia, per quello che in questa sede ci preme di più investigare, sull'engagement, motivazione e senso di appartenenza dei collaboratori.

E se poi in questo processo, in una delle sue fasi, ci sarà stato spazio per coinvolgere i potenziali collaboratori nei diversi passaggi e applicazioni (marketing, produzione, servizi, logistica, vendita e post vendita) ecco che saremo riusciti a realizzare, integrandolo nei processi aziendali, uno dei più efficaci programmi di employer branding del momento, calamitando attorno alla nostra azienda quei profili e quelle risorse che costituiscono il target obiettivo delle nostre attività di recruiting, realizzando così una campagna di recruitment marketing diversa, innovativa, giovane, di grande impatto ed efficacia.

mercoledì 11 giugno 2008

L'impatto del web 2.0 sulla comunicazione interna.

L'epoca degli house organ e delle informazioni trasmesse dall'alto è definitivamente tramontata. Oggi Internet spinge ad aprirsi e a condividere processi e progetti non solo tra azienda e clienti, ma anche tra azienda e dipendenti, utilizzando le formule di blog e wiki.

Tralasciando per il momento l'analisi del fenomeno dal punto di vista del marketing aziendale e quindi l'aspetto relativo alla collaborazione tra aziende e clienti che pure vanta delle case history di grande successo come testimonia l'esempio della nuova Fiat 500 e delle migliaia di registrati che hanno partecipato online alla prima fase di nascita del progetto, fornendo indicazioni e suggerimenti (alcuni dei quali poi effettivamente adottati) al team di sviluppo, quello che preme in questa sede è invece inquadrare il fenomeno dal punto di vista delle risorse umane, della collaborazione e comunicazione tra azienda e dipendenti, sia attuali che potenziali, e di come questa esperienza possa integrarsi in un piano di promozione e sviluppo dell'employer branding aziendale.

Grazie infatti alla rivoluzione del web 2.0 inteso in questa sede come Internet partecipativo, blog (diari in rete) e wiki (siti aperti nei quali ognuno può aggiungere contenuti) è più in generale le cosidette applicazioni di social networking iniziano ad affiancare, spodestandone in alcuni casi le ormai datate e per certi versi inadeguate intranet aziendali, spesso poco più che bacheche istituzionali.

Il risultato è una vera e propria rivoluzione che si insinua nella vita e nei processi delle imprese destinata ad incidere nella collaborazione tra gruppi di lavoro e che unendo in un unico ambiente sedi centrali e periferiche consente di ricevere stimoli, suggerimenti e sollecitazioni, aumentando l'engament e la motivazione dei collaboratori perchè queste forme di partecipazione collaborativa potenziano il senso di appartenenza ad una squadra, coinvolgendo in modo trasversale più professionisti e valorizzando il bene più prezioso che esiste oggi in azienda, la conoscenza e i soggetti che la generano, che sentono in questo modo di essere parte attiva della vita aziendale.

Passare da una comunicazione unidirezionale ad un dialogo aperto richiede però un cambio netto di mentalità. Lo stesso che è necessario perchè un'azienda decida di adottare una politica di employer branding. Sono istanze che non possono partire dal basso e per quanti sforzi un bravo HR manager potrà fare questi risulteranno comunque vani se non avrà avuto l'appoggio e il personal commitment della direzione aziendale.

Ma solo in questo modo si riuscirà, tramite la comunicazione interna, a costruire un processo virtuoso che riesca a valorizzare il vero patrimonio dell'azienda: la conoscenza.