Best100, 2008: la classifica.

Ferrari e Barilla si riconfermano le aziende preferite dagli italiani, quelle nelle quali, potendo scegliere, si vorrebbe lavorare, in un contesto più generale nel quale le preferenze vanno sopratutto verso le grandi aziende dell'industria e del largo consumo, quelle per intenderci che affiancano ad un brand di prestigio anche un business solido in grado di assicurare la certezza del posto di lavoro che continua a rimanere una delle prime fonti di preoccupazione per gli italiani. Sono questi in estrema sintesi i principali risultati che emergono dall'analisi delle risposte dei 5.040 intervistati che hanno partecipato all'indagine 2008 della Best100, le aziende preferite dagli italiani, realizzata da PeopleValue e giunta quest'anno alla sua VII edizione.

La Ferrari conquista il podio assoluto grazie al plebiscito di consensi che ottiene da parte della popolazione maschile, mentre Barilla ottiene la conferma del suo secondoposto sopratutto grazie all'attrazione del suo employer brand verso la popolazione femminile che la eleggono azienda preferita dalle donne. Eni conquista il terzo posto scalzando la Fiat che risulta in leggera flssione, al quinto posto, in linea con le generali difficoltà che incontra in questo momento, anche a livello industriale, tutto il comparto dell'automotive.

Al quarto posto sale Microsoft rispetto al settimo della passata edizione che conquista il podio di azienda più ambita del settore dell'Information Technology, vincendo il duello con Google che pur conquistando una posizione si ferma al quindicesimo posto nelle preferenze di studenti e professional.

Al sesto e settimo posto due aziende del settore del largo consumo, Procter&Gamble, che perde una posizione rispetto all'edizione dello scorso anno e Ferrero che invece ne conquista una, seguite da Enel all'ottavo posto, Mediaset al nono e Vodafone al decimo.

Il settore finanza registra quest'anno una complessiva perdita di consensi, con il gruppo Unicredit che conquista la leadership di settore però al quattordicesimo posto quindi in flessione rispetto alla dodicesima posizione dello scorso anno, davanti a Intesa San Paolo che invece perde consensi, passando dalla dodicesima posizione alla diciannovesima di quest'anno. Le uniche due realtà di settore in controtendenza appaiono Generali, in crescita al trentaduesimo posto rispetto al quarantaquattresimo dello scorso anno e il gruppo Bnl Bnp Paribas che sale dal sessantunesimo al trentaseiesimo posto nella classifica delle aziende maggiormente ambite nelle quali lavorare, indice che la cura francese ha, almeno per quanto riguarda l'employer branding aziendale, lasciato il segno.

I consensi maggiori vanno come già anticipato alle grandi multinazionali che operano nei settori dell'industria, con una sorpresa targata Finmeccanica, che passa dal trentaduesimo al ventiquattresimo posto, e da alcune sue controllate che acquistano posizioni o entrano di prepotenza nella classifica delle aziende maggiormente ambite nelle quali lavorare, come Alenia Aeronautica, al quarantaquattresimo posto riespetto al settantacinquesimo della passata edizione o Agusta Westland, nuovo ingresso in settantaseiesima posizione.

Nel mondo della consulenza la palma d'oro di azienda più ambita va a Mckinsey&Company, al ventunesimo posto rispetto al ventottesimo dello scorso anno, davanti ad Accenture, al ventiduesimo posto rispetto al ventiseiesimo della passata edizione. Molto più distanziate altre realtà come Kpmg, quarantacinquesima posizione, Deloitte, sessantottesima, PWC ed Ernst&Young rispettivamente in ottantaduesima e ottantatreesima posizione.

Bene anche le performance delle aziende che operano nei settori dell'alimentare e del largo consumo e che vedono oltre alle già citate Barilla, Procter&Gamble e Ferrero, realtà quali Coca Cola, che sale dal venticinquesimo all'undicesimo posto, Nestlè al dodicesimo posto, Unilever sedicesimo e L'Orèal al diciottesimo.

Una generalizzata perdita di appeal invece registrano, forse in linea con l'attuale difficoltà che registra il ciclo economico mondiale, le aziende che operano nei settori della moda e del lusso, così pure le aziende del comparto farmaceutico, forse perchè, almeno per quanto riguarda l'Italia non si fa ormai quasi più ricerca e innovazione nel settore.

Da segnalare come nuovi ingressi Samsung in quarantaseiesima posizione e Piaggio in sessantatreesima.

Best100, le aziende preferite dagli italiani.
VII edizione - anno 2008
Rank / Azienda / Preferenze
1. Ferrari 12,98%
2. Barilla 8,27%
3. Eni 7,08%
4. Microsoft 6,49%
5. Fiat 5,06%
6. Procter&Gamble 4,40%
7. Ferrero 4,35%
8. Enel 4,23%
9. Mediaset 3,75%
10. Vodafone 3,51%

Vedi la classifica completa della Best100, edizione 2008.
Vedi il campione statistico relativo alla Best100, edizione 2008.






Vai allo speciale Best100 di Job 24 Il Sole 24 Ore:
Lavoro e classifiche: il posto dei sogni è alla Ferrari o in Barilla
Glamour e solidità: nella top list di uomini e donne i nomi cambiano

Best100, 2008: Ferrari ancora sul podio.

Anche per il 2008 è la Ferrari a salire sul podio dell'azienda preferita dagli italiani, quella nella quale, potendo scegliere, si vorrebbe andare a lavorare.

Ma qul è il segreto dell'azienda di Maranello? Perchè a giustificare la fama della Ferrari non bastano le vittorie in Formula 1 ne la passione di decine di migliaia di tifosi. Il segreto parte dalle tute degli operai del Cavallino, rigorosamente rosse, che un migliaio di artigiani del lusso non toglie mai: operai, collaudatori e magazzinieri entrano in fabbrica e tornano a casa in tenuta da lavoro. Ed è proprio in questo spettacolare spirito di squadra, più che nella bellezza delle auto o nelle vittorie sportive, il fascino della Ferrari.

La vera forza dell'azienda, che gode del vantaggio di avere un brand che da solo trasmette una grande emotività, è all'interno dei cancelli, dove la dimsnione industriale lascia spazio all'architettura, al design, alla ricerca continua di soluzioni di benessere per chi lavora. I capannoni sono sostituiti da luminosi padiglioni climatizzati; piante e giardini intercalano le linee di montaggio e le auto più belle sono presenti in ogni reparto per ricordare a tutti, anche a chi si occupa del più ripetitivo dei lavori, qual è il risultato finale della sua attività.

Un bel posto in cui lavorare e un'estrema attenzione ai dipendenti sono i due pilastri della famosa Formula Uomo, il programma voluto dal suo presidente, Luca Cordero di montezemolo al suo arrivo in ferrari nel 1991, che comprende check up medici gratuiti, formazione, un villaggio dedicato al personale, palestre, mense a misura di ristorante e tanto altro, tutto pensato nell'ottica di creare un buon posto in cui lavorare per tutti i poco più di duemila dipendenti dell'azienda, dove la parola d'ordine è una sola: innovazione e coinvolgimento dei dipendenti, anche nelle soluzioni aziendali, dal momento che i collaboratori sono incoraggiati a suggerire soluzioni ai problemi di produzione e di organizzazione.

Fortune 100 Best Companies to Work For 2008: dubbi e riserve sull'indagine.

Fortune, ha pubblicato l’undicesima edizione della sua famosa classifica sulle cento migliori aziende nella quali lavorare negli USA nel 2008, realizzata in collaborazione con il Great Place to Work Institute.

Per il secondo anno consecutivo, la palma d’oro è andata a Google, il cui clima interno sembra essere imbattibile, non solo per il fatto che il 99 per cento dei dipendenti ha un piano di stock options che li galvanizza a seconda dell’andamento del titolo, ma anche per la cultura aziendale verso i collaboratori, la flessibilità, i benefit e le attenzioni dedicate ai bisogni personali dei propri collaboratori.

Tuttavia l’indagine in questione solleva più di una riserva. Non tanto sul meritatissimo primo posto di Google, azienda che tra l’altro ha quest’anno conquistato il primo posto anche nella classifica dei marchi in termini di valore (la Brand Top 100 di Millward Brown e Financial Times, che misura il valore economico dei principali marchi mondiali, dove il colosso di Mountain View ha sbaragliato tutti incrementando il valore del suo marchio da 66,4 miliardi di dollari del 2007 agli oltre 86 miliardi del 2008) quanto per alcune presenze e, soprattutto, per alcune assenze a dir poco inspiegabili.

Più che sorprendere per la presenza e il posizionamento di aziende della grande distribuzione alimentare come Wegmans Food Markets, al 3° posto nella classifica delle aziende più desiderate d’America e di Whole Foods Markets (16° posto), o di aziende del settore ospedaliero-medicale, come Methodist Hospital System, 10° posto nella classifica delle aziende più ambite nelle quali lavorare e di Ohio Health (28° posto), o il deludente risultato di due stelle della tecnologia, Microsoft e Yahoo!, rispettivamente all’86° e 87° posto, stupisce l’assenza di grandi aziende leader nei settori di riferimento con una consolidata esperienza nell'attrazione e gestione dei talenti.

E mi riferisco in particolare all’assenza, nell’elenco delle prime 100 aziende migliori nelle quali lavorare negli Stati Uniti, di colossi come General Electric, Coca-Cola, Ibm, Apple, Citi, HP, Oracle, Intel, Dell e Procter&Gamble per citare solo le prime che vengono in mente.

A ben guardare, le ragioni di questa inspiegabile situazione sono da ricercare nella tipologia di analisi effettuata o, meglio, sulla ristrettezza del campo di indagine che gettano ombre sulla reale utilità di un survey con queste caratteristiche.

Della classificazione delle prime cento aziende migliori nelle quali lavorare si è occupato, come abbiamo visto il Great Place to Work Institute che ha condotto un employer survey al quale hanno partecipato, in totale e per tutti gli Stati Uniti, 407 aziende sulle 1.500 invitate a partecipare.

Il primo limite dell’indagine in oggetto è proprio questo: l’estrema esiguità delle aziende analizzate. D’altra parte il survey in oggetto rileva solo i dati di quelle aziende che si iscrivono (pagando una quota) alla rilevazione.

Proprio per questo l’indagine non è in grado di restituire uno spaccato reale della realtà lavorativa nel Paese che si vuole analizzare. Che senso ha dire che l’azienda X è un bel posto in cui lavorare se sono in grado di compararne i risultati solo con una ristrettissima base di aziende e magari non con i miei competitor più diretti?

Poco più di 400 aziende per investigare il mercato lavorativo delle aziende degli Stati Uniti sembrano in effetti pochine per poter produrre uno studio che sia di un qualche interesse oggettivo, se non per l’autocompiacimento di chi, iscrivendosi, ottiene un buon risultato.

Rimango perplesso di fronte all'afermazione insita nei risultati del survey che gli americani preferiscano lavorare nel Sistema Ospedaliero Metodista piuttosto che in uno dei colossi delle tecnologie, della finanza o del largo consumo. Ne giova utilizzare a difesa dell’indagine condotta dal Great Place to Work Institute - che peraltro conduce un’analisi simile in Italia limitandosi a fornire un elenco con 35 aziende su un totale di non più di centocinquanta aziende analizzate – il fatto che si tratta di un’analisi di clima interno.

La sua utilità è e rimane fine a se stessa. Se non sono in grado di mettere in relazione i risultati della mia azienda con quelli del totale delle aziende che operano nel mio stesso contesto competitivo (vale a dire il mercato del lavoro) e con quelli delle aziende che operano nel mio stesso segmento di mercato (largo consumo, distribuzione, finance, tecnologia e via dicendo) qual è l’utilità dell’indagine per me che mi occupo in azienda di recruiting, risorse umane ed employer branding? In che modo simili dati possono essermi utili nel valutare come la mia azienda è percepita sul mercato del lavoro, quali sono gli asset che la contraddistinguono dai competitor, quali le specificità e quali gli ambiti di miglioramento?

Per correttezza, va detto che chi qui scrive è l’ideatore dell’indagine Best100, le aziende preferite dagli italiani realizzata ogni anno da PeopleValue per analizzare le preferenze lavorative di diplomati e laureati italiani. E, sempre per trasparenza e rispetto per chi legge, mi preme far osservare che nell’analizzare il tema dell’utilità o meno di un survey per il tema più generale che in questo contesto si affronta, ovvero l’employer branding, non esiste un conflitto di interessi in quanto la Best100 di PeopleValue non è assolutamente in concorrenza con quella realizzata dal Great Place to Work Institute. E' semplicemente diversa. Diversa è l’impostazione, diversi sono i fattori analizzati e diversi i risultati e le modalità di utilizzo.

La Best 100 di PeopleValue infatti nasce per analizzare l'immagine dell’azienda come employer presso i potenziali collaboratori dell’organizzazione e valutare il posizionamento del brand aziendale nel mercato del lavoro e rispetto a quello dei competitor più diretti.

La Best100 è in buona sostanza un indice che ogni anno restituisce il posizionamento del brand aziendale nei confronti del mercato del lavoro, tramite l’analisi dei giudizi di studenti, professional, diplomati e laureati italiani, dai 18 ai 54 anni, consentendo alle aziende di valutare l’impatto delle proprie politiche di employer branding verso i talenti.

L’immagine dell’azienda come employer presso i potenziali collaboratori dell’organizzazione diventa oggi importante al pari dell’immagine aziendale presso i consumatori finali. Il processo di recruitment oggi è una delle attività più complesse che possano esserci in azienda. Molte imprese hanno difficoltà a comunicare con gli studenti e con i giovani professional che vorrebbero assumere perché usano canali di comunicazione poco adatti o messaggi che non riescono a raggiungere con la dovuta efficacia i futuri collaboratori.

Il tema è particolarmente interessante: sappiamo quanto sia difficile assecondare l’esigenza di innovazione, quali problemi pone la necessità di gestire e guidare l’impresa verso il cambiamento e quanto importante sia il ruolo delle risorse umane in tutto questo, per la necessità di trattenere, attrarre e motivare i migliori talenti.

Come è mutata nel corso dell’ultimo anno la percezione delle aziende da parte del mondo dei lavoratori? Quali sono le aziende preferite agli occhi degli studenti o dei giovani manager? Quali le imprese che sono riuscite ad adeguarsi meglio al cambiamento in atto dando un’immagine positiva in un contesto economico caratterizzato dagli effetti della globalizzazione come quello attuale?

Sono queste ed altre le domande alle quali la Best100 di PeopleValue fornisce una risposta, consentendo a chi si occupa di risorse umane e di employer branding in azienda di avere un quadro chiaro e completo del mercato del lavoro visto dall’esterno, da quei diplomati e laureati, occupati e non, che possono essere i futuri collaboratori dell’azienda.

Consente, in particolare, di valutare come viene percepita l’azienda in generale sul mercato del lavoro, su uno specifico segmento di popolazione di interesse per l’azienda in relazione ad una serie di fattori quali età, stato occupazionale, tipologia di laurea e area di residenza.

Consente di mettere in relazione e comparare costruendo un benchmark di settore una specifica azienda con le altre che operano nello stesso segmento di mercato (largo consumo, industria, consulenza, information technology e via dicendo), valutando pundi di forza e di debolezza del brand aziendale.

Consente di capire quali sono i canali attraverso i quali comunicare con il proprio target di interesse e quali sono gli elementi su cui fare leva per ottenere un employer brand vincente (formazione, crescita professionale, attenzione alle esigenze personali, clima interno, benefit e via dicendo).

Consente di analizzare il risultato di una singola azienda su base nazionale o regionale, valutando come e in che modo uffici o localizzazioni di impianti produttivi possano influire sulla percezione dell’azienda come employer di riferimento.

Insomma, consente di avere tutti i parametri necessari per un audit dell’employer brand aziendale che è il punto di partenza di qualsiasi strategia di employer branding volta a migliorare e comunicare meglio l’azienda come buon posto in cui lavorare, tenendo presente che è un'indagine nella quale le aziende non debbono iscriversi e non debbono pagare per partecipare alle rilevazioni, perchè quello che viene rilevato è il mercato del lavoro nel suo complesso. Le aziende vengono spontaneamente citate dagli intervistati (circa 900 aziende citate dagli intervistati nell'indagine 2007) proprio perchè l'employer brand dell'azienda esiste nel mercato del lavoro, nella mente di studenti, professional, talenti e possibili collaboratori a prescindere dal fatto che l'azienda abbia o dedichi attenzione e risorse al tema dell'employer branding.

Per l’elenco completo dei migliori ambienti di lavoro negli Stati Uniti vai su Fortune 100 Best Companies to Work For 2008.

Employer branding e pubblicità.

L'employer branding è senza dubbio uno dei temi chiave per molte aziende negli ultimi tempi.

Sfortunatamente, quello che molte aziende mettono in pratica nel nome dell'employer branding ha, spesso, poco a che fare con il tema in oggetto.

Uno dei temi chiave a questo proposito è la confusione che spesso si fa tra employer branding e pubblicità e l'errata convinzione che basti investire in pubblicità per migliorare al tempo stesso la forza del proprio brand anche nel mercato del lavoro.

Sento spesso affermazioni come "non abbiamo un programma di employer branding in azienda, ma tanto investiamo molto in pubblicità, il nostro brand è ben visibile", oppure "non ci possiamo permettere grandi investimenti in pubblicità e quindi per il momento non ci interessa l'employer branding".

Niente di più sbagliato. Non c'è alcuna relazione tra pubblicità tradizionale (quella cioè che l'azienda fa per promuovere i propri prodotti o servizi) ed employer branding.

Così come non occuparsi del proprio employer branding non significa eliminare il problema, perchè l'employer branding di qualsiasi azienda esiste nella mente e nel percepito dei collaboratori attuali e potenziali (e più in generale nel mercato del lavoro) a prescindere dal fatto che il management se ne interessi o meno.

Proviamo ad inquadrare meglio il tema partendo dalla lista dei primi 10 investitori in pubblicità.

Big Spender - anno 2007 (fonte: Nielsen):
1. Ferrero
2. Unilever
3. Wind
4. Vodafone
5. Procter&Gamble
6. Tim/Telecom Italia
7. Barilla
8. Fiat
9. Volskwagen
10. L'Orèal

La spesa complessiva delle aziende citate è stata pari a 1.250 milioni di euro, circa il 14 per cento del totale degli investimenti in pubblicità del 2007 che sono stati pari a 8.783 milioni di euro.

Ora, se confrontiamo il posizionamento dei primi 10 big spender in pubblicità con i risultati che queste aziende hanno ottenuto in termini di gradimento del proprio employer branding, usando come parametro di riferimento l'edizione dello stesso anno, il 2007, della classifica di PeopleValue "Best100, le aziende preferite dagli italiani", scopriamo che solo 5 di queste aziende risultano anche nell'elenco delle prime 10 aziende nelle quali gli italiani vorrebbero lavorare. Tra queste poi troviamo Ferrero, il maggiore big spender del 2007 che nella classifica delle aziende maggiormente ambite nelle quali lavorare è all'8 posto, Barilla che invece al contrario è al 2° posto delle aziende più ambite nelle quali lavorare ma al 7° posto nella classifica dei big spender e con grandi investitori come Volkswagen e ancora di più Wind (3° posto assoluto per spesa pubblicitaria nel 2007) che non rientrano nemmeno nell'elenco delle prime 100 aziende preferite nelle quali lavorare nelle preferenze espresse da studenti, neolaureati e professional.

E' evidente che la pubblicità che un'azienda fa per promuovere i propri prodotti e i propri servizi, forse con alcune rare eccezioni nelle quali il concept della comunicazione coinvolge più da vicino come testimonial i dipendenti stessi dell'azienda, non sortisce di norma alcun effetto per quanto riguarda l'appetibilità dell'azienda nel mercato del lavoro. E non potrebbe essere altrimenti, perchè stiamo parlando di attività completamente diverse che rispondono ad esigenze completamente diverse e, sopratutto, che hanno, come target obiettivo, pubblici completamente diversi. Vale peraltro la pena di osservare che, nel caso di Procter&Gamble, al 5° posto nella classifica delle aziende maggiormente ambite nelle quali lavorare, il tema della spesa pubblicitaria conta poco, atteso che, per policy aziendale le campagne pubblicitarie dell'azienda si concentrano esclusivamente sui singoli marchi dei prodotti (Dash, Swish, Infasil, ecc.) senza che mai venga citato il brand aziendale.

In realtà, le campagne di employer branding dovrebbero concentrarsi di più su specifiche attività di promozione attraverso le PR piuttosto che sulla pubblicità tradizionale. Non che la pubblicità non serva, anzi, può essere d'aiuto sopratutto in campagne tattiche di recruitment marketing, ma la strategia alla base dell'employer branding deve essere diversa.

La premessa alla base della costruzione di un employer value proposition aziendale che sia in grado di attrarre i talenti è che il brand aziendale deve essere costruito in modo virale dalle persone che diventano in questo modo testimonial dell'azienda. In questo caso virale vuole dire che le best practice sul people management dell'azienda hanno bisogno di essere testimoniate e a loro volta raccontate agli altri per essere realmente credibili. E la testimonianza diretta, il word of mouth, come lo definirebbero in estrema sintesi nei paesi anglosassoni, è la chiave vincente. Provate per un attimo a pensare ad un risorante, per quanto originale possa sembrare il paragone. E' in grado di attirare più clienti una pagina di pubblicità o un articolo con una buona recensione sulla cucina su una rivista di prestigio? O ancora meglio, il consiglio di un amico che in quel ristorante è già andato a mangiare? E' la stessa cosa per l'employer branding. Attenzione, non sto dicendo che la pubblicità non serve a nulla tout court. E' importante anche quella, sebbene per l'argomento del quale stiamo trattando, si dovrebbe far riferimento ad una pubblicità specifica, il cosidetto recruitment advertising. Ma anche in questo caso, il recruitment advertising è solo una piccola parte di una strategia più ampia volta a migliorare e rafforzare la percezione del brand aziendale come employer di riferimento.

Vi sono poi un'inifinita serie di altre considerazioni che dovrebbero sgombrare per sempre il campo dall'equivoco sul rapporto tra pubblicità ed employer branding. La prima di queste è la considerazione che molti top performer non prestano molta attenzione alla pubblicità, ma concentrano maggiormente il proprio interesse sulle best practice. Così come presteranno più attenzione a case study presentate in occasioni di conferenze o sulla base di scambi di esperienze personali.

Un forte employer brand si costruisce attraverso coinvolgenti storie personali raccontate da persona a persona perchè non c'è nulla che abbia più chance di essere ascoltata, creduta e a sua volta raccontata che una storia di successo professionale che dimostra nei fatti come si lavora in una data azienda. Di occasioni possono essercene molte, conferenze, articoli, presentazioni aziendali alle Università e molte altre possono essere create. Non a caso molte aziende mi riferiscono che l'apprezzamento maggiore assieme ad una maggiore attenzione lo ottengono quando, nel corso di presentazioni aziendali, organizzano delle testimonianze non solo di manager ma anche di collaboratori da poco in azienda che raccontano la propria employer experience. Proprio per questo non occorre sottovalutare il grande assett interno a disposizione di tutte le aziende: i propri collaboratori. Sono dei fantastici testimonial dell'employer value proposition aziendale. Ma è necessario coinvolgerli, anche con dei programmi di employee referral: i collaboratori come ambasciatori dell'azienda.

Insomma, quello che proprio non funziona è dichiarare semplicemente "siamo un bel posto nel quale lavorare". Gli slogan non servono, perchè i top performer non sono molto interessati agli slogan. Quello che ci vuole per convincerli sono invece informazioni dettagliate che siano in grado di far percepire in modo distinto e unico in cosa si differenziano le pratiche di management e di gestione delle risorse umane in quell'azienda rispetto alle altre.

Tutto questo per sottolineare quanto sia importante ogni tanto soffermarsi a riflettere su cosa sia e cosa non sia l'employer branding (e abbiamo visto che fare pubblicità non è employer branding). Solo in questo modo si riesce a comprendere quali siano gli elementi e le attività più indicate per sviluppare un efficace programma di employer branding che sia in grado di attrarre i top performer, migliorare il clima interno e impattare in modo positivo sui risultati aziendali creando valore per gli azionisti, avendo chiaro in mente che ogni azienda è un caso a se, che va attentamente analizzato e valutato, e che non esistono ricette comuni che siano in grado di adeguarsi in modo standardizzato alle diverse specificità di ogni azienda.

Engagement, l'altra faccia dell'employer branding.

Negli ultimi anni si è assistito a profondi cambiamenti nel mondo dell'economia e delle imprese. Oggi le imprese operano in contesti indistinti e indeterminati, dove all'idea di organizzazione influenzata dalla metafora meccanica si sostituisce quella di learning organization, che trae ispirazione dalla metafora del cervello, in cui più che beni e servizi, si producono apprendimento e conoscenza in grado di generare valore duraturo e profitto.

In contesti così mutevoli e complessi occorre chiedersi in che modo l'organizzazione e le persone che ne fanno parte sono capaci di sostenere e valorizzare lo sviluppo dell’impresa, cogliendo addirittura opportunità dalle turbolenze esterne.

Relativamente ai modelli organizzativi occorre a tale proposito che questi siano caratterizzati da un lato da estrema elasticità, flessibilità, adattamento ai processi aziendali cui sono funzionali per ottimizzare sempre più tempi, costi e "time to market", e dall'altro modelli in grado di favorire responsabilità, spirito di iniziativa, capacità realizzativa delle persone.

Organizzazione intesa quindi non come architettura reticolare rigida, schematica in cui i ruoli sono perimetri strettamente definiti, le attività dei compiti minuziosamente regolamentati, bensì un contesto in cui le persone, una volta chiarite le finalità del ruolo, ovvero la ragione per cui professionalmente "esistono", le responsabilità, ovvero le capacità di rispondere delle proprie e altrui azioni, le priorità e gli obiettivi, ovvero che cosa ci si aspetta da loro, possano sostenere lo sviluppo dell'impresa.

Questa logica organizzativa ci consente di affrontare il tema dell'engagement dei propri collaboratori come ulteriore gradino di quella politica di employer branding volta a valorizzare e coinvolgere sempre di più i collaboratori attuali dell'azienda: i propri dipendenti. Perchè le persone sono oggi il cuore pulsante, nonché la reale fonte di vantaggio competitivo, di ogni organizzazione.

L'obiezione è scontata: quale azienda non dichiara di voler puntare sull'individuo, di non comprende il valore delle competenze o le potenzialità dei propri collaboratori? Ma altrettanto scontata è la risposta, perchè passare dalle parole ai fatti è un po’ più complesso.

La difficoltà reale consiste nel valorizzare le singole persone, nell'accrescere le competenze e trasformare le potenzialità in sviluppo concreto. Può sembrare un gioco di parole che si rincorrono, ma tra un concetto e l'altro c'è un abisso, c'è il valore del capo, responsabile, manager, leader.

In un moderno sistema di gestione e valorizzazione delle risorse umane all’interno dell’azienda, e sempre in un’ottica di engament dei propri collaboratori, la soluzione non sta nel dotarsi di strumenti sofisticati di valutazione, di metodologie raffinate di analisi, di management review tecnicamente ineccepibili. Sta piuttosto nella capacità di creare le occasioni organizzative, manageriali affinché le persone decidano di assumersi la responsabilità delle proprie iniziative, mettano in campo energie, vitalità, passione, entusiasmo, insomma agiscano come se l'azienda fosse loro.

Da questo punto di vista, e anche se a qualcuno può sembrare una provocazione, le oganizzazioni perfette, nelle quali le declaratorie dei ruoli siano perfetti confini favoriscono la fragilità e il senso di insicurezza.

Ecco, quindi, che la formazione, che ritorna sempre come uno dei maggiori motivi di soddisfazione dei collaboratori nel proprio contesto lavorativo in tutte le edizioni della Best100, le aziende preferite dagli italiani, si ponga come una necessaria opportunità da mettere al servizio della piena motivazione e crescita dei comportamenti, come un evidente e reale bisogno percepito e sviluppato in maniera assolutamente personalizzata.

Gli obiettivi dell'impresa possono essere realmente colti in maniera vincente se in qualche modo coincidono con il progetto che ciascun collaboratore ha su se stesso.

In presenza di una rapida innovazione tecnologica e quindi organizzativa, il versante formativo ravvisa sempre più urgente la necessità di avviare un processo di formazione più adeguato alle specifiche esigenze dei propri collaboratori. Ma non si tratta solo di formazione. Si tratta di una politica di gestione delle risorse umane che deve cambiare e accettare un nuovo paradigma, saldandosi alla Visione, alla Missione e ai Valori dell'azienda.

Ciascuno in qualche misura, consapevolmente o no, ha un progetto da perseguire e realizzare. La chiave di successo di un'impresa sta nel favorire il più possibile la coincidenza tra quel progetto e le sue strategie.

Dall’analisi dei risultati emersi dalle people survey realizzate negli ultimi anni da PeopleValue, sulla soddisfazione lavorativa dei dipendenti, emerge chiaramente come vi sia oggi un primario e diffuso bisogno di coinvolgimento, di responsabilizzazione, di informazione, di protagonismo dei collaboratori dell’impresa. Il comune denominatore tra i progetti degli individui è quindi il desiderio di poter essere decisivi, di contare, di sentirsi importanti, utili e indispensabili.

Diventa quindi decisivo coinvolgerli su un obiettivo, un paradigma, un comune denominatore, di un punto di riferimento con cui confrontarsi, misurarsi, cui rapportarsi.

Per fare questo occorre investigare la natura dell’azienda, tratteggiarne l’identità, il carattere, la cultura.
L’obiettivo di quest’analisi (che poi non è altro che l'audit interna dell'employer branding) è quello di far emergere i valori comuni e condivisi. Non un’operazione costruita a tavolino, ma realizzata partendo dal basso, per far emergere, attraverso i valori dell’organizzazione, il modello d’impresa nel quale si opera quotidianamente. Ovviamente perfettibile, migliorabile, attraverso un percorso chiaro e trasparente e soprattutto leale con i propri collaboratori.

Per capire se esistono compatibilità tra il progetto di ogni persona e gli obiettivi dell'azienda è giusto sapere come l'azienda vuole che io, inteso come singolo collaboratore, operi, agisca, mi esprima. Il patto è chiaro, le aspettative evidenti, i comportamenti richiesti pure.

Oggi più che un'organizzazione perfettamente regolamentata con job descriptions minuziose e particolareggiate è più importante aver chiara nettamente la modalità e le caratteristiche con cui ti è richiesto di agire. I valori rappresentano tutto questo. Perchè se la tua azienda predilige la propositività, la capacità di assumersi le responsabilità, la capacità di lavorare in team, le qualità emozionali… devi saperlo e se ci stai devi agire coerentemente.

Solo così riusciremo a costruire aziende nelle quali regni la collaborazione, lo spirito di squadra e l'allineamento degli obiettivi personali dei singoli collaboratori agli obiettvii di business dell'impresa, perchè il tempo dei ruoli e delle contrapposizioni (operaio/Imprenditore, dipendente/datore di lavoro) è definitivamente tramontato. Peccato che nel nostro Paese non tutti se ne siano accorti. Il rischio è grande: la perdità di produttività e di vantaggio competitivo del nostro Paese rispetto agli altri paesi occidentali nei quali i rapporti tra impresa e lavoratori sono maggiormente sviluppati.

Fiducia nelle prospettive d'impiego e di carriera (3).

Gli indici di sfiducia nel lavoro che di per sé già evidenti nelle regioni del Mezzogiorno assumo particolare rilevanza poi in Sicilia, 43,5 per cento, in Campania, 44,3 per cento fino al dato negativo della Calabria che esprime tutto il dramma di un territorio afflitto da un disagio economico sociale particolarmente significativo con il 64,9 per cento degli intervistati che vedono nero il proprio presente lavorativo e anche il proprio futuro, percentuale che arriva al 70 per cento se si considera la sola componente femminile.

Le difficoltà del mercato del lavoro nelle regioni meridionali si riverberano in maniera amplificata sulla componente femminile. Nel 2006 il tasso di occupazione delle donne nel Mezzogiorno è stato pari al 31 per cento, oltre 15 punti percentuali al di sotto della media nazionale. In particolare risulta grave il ritardo di partecipazione delle donne in coppia con figli tra i 35 e i 44 anni, età nella quale sono più rilevanti gli ostacoli posti dagli impegni familiari che ne condizionano in modo grave l’inserimento nel mercato del lavoro.

Un dato che trova riscontro anche nella diversa percezione che uomini e donne hanno delle opportunità a loro riservate dal mercato del lavoro e che viene evidenziato dal divario in termini percentuali del tasso di fiducia nel lavoro analizzando le risposte dei partecipanti all’indagine per genere.

Se infatti gli uomini che ritengono che oggi sia più difficile trovare lavoro rispetto a sei mesi fa si attesta attorno al 35,3 per cento con una percentuale di ottimisti in crescita al 15,2 per cento, nelle risposte delle donne intervistate otteniamo una percentuale di sfiducia del 38,9 per cento, più alta della componente maschile di oltre tre punti percentuali e di ottimismo che si ferma al 9,3 per cento inferiore di circa sei punti percentuali alla percezione rilevata dai colleghi uomini.

Il problema della disoccupazione resta prioritario non solo come abbiamo visto per il Mezzogiorno, ma anche per i giovani dove raggiunge un tasso pari al 21,6 per cento. Va osservato a tale proposito che tassi di attività e d’occupazione bassi non sono soltanto un limite alle potenzialità di crescita economica ma, soprattutto, un ostacolo rilevante alle potenzialità di realizzazione sociale e di crescita individuale di gruppi consistenti di popolazione.
In Italia la partecipazione del gruppo più giovane della popolazione in età attiva è sceso ad un livello particolarmente basso: una tendenza che non emerge tra i comportamenti tipici di altri Paesi che hanno sperimentato prima tassi di scolarizzazione elevati. Nel 2006 il tasso di attività e quello di occupazione giovanile risultano in Italia inferiori di quasi 15 punti percentuali rispetto alla media UE15. Anzi, il differenziale si è ampliato di sei punti di dieci anni. L’ingresso ritardato nel mondo del lavoro può essere ricondotto sia a fenomeni di scorag-giamento – e qui particolare incidenza ha l’abbandono della ricerca di lavoro da parte di parte della popolazione giovanile, soprattutto di sesso femminile al Sud - sia ad una crescente propensione ad allungare i percorsi formativi. Sempre secondo gli ultimi dati del Rapporto Istat circa l’88 per cento delle persone in età compresa tra i 15 e i 24 anni in condizione non attiva risulta impegnato nel sistema formativo.

Anche in questo caso dall’analisi delle risposte degli intervistati per tipologia di attività risultano dei dati estremamente significativi con chi ha già un impiego che esprime percentuali di preoccupazione sensibilmente inferiori rispetto a chi come studenti e neolaureati in cerca di prima occupazione si trovano a dover affrontare un mercato del lavoro che viene percepito per nulla rassicurante sulle opportunità di impiego e di realizzazione professionale.

Appena l’11 per cento degli studenti e dei neolaureati pensa che sia oggi più facile trovare un lavoro rispetto a sei mesi fa contro il 15,3 per cento di coloro che risultano già impiegati, mentre se si guarda al futuro le cose non cambiano. Anche in questo caso chi si affaccia sul mondo del lavoro esprime maggiori preoccupazioni rispetto a chi è già occupato. A livello più generale lo sguardo al futuro non sembra cambiare di molto le percezioni degli italiani. Anzi, il tasso di fiducia se possibile tende a diminuire. La percentuale di intervistati che ritiene che tra sei mesi sarà più facile trovare lavoro scende dal 15,9 per cento della passata edizione al 13,7 per cento registrando un calo di due punti percentuali, mentre in crescita è la percentuale dei pessimisti che sale al 34,9 per cento con un incremento di tre punti percentuali rispetto all’anno precedente.

Per il resto i dati non cambiano di molto, con le donne sempre un po’ più pessimiste degli uomini anche se lo sguardo volge al futuro e i residenti al Nord sempre più ottimisti sulle future possibilità di impiego. Vedono uno scenario positivo nei prossimi sei mesi il 15,7 per cento dei residenti al Nord contro il 9,3 per cento di coloro che risiedono nel Mezzogiorno, mentre la percentuale di persone che esprimono preoccupazione per il futuro è del 31,1 per cento tra i residenti al Nord, del 37,2 del Centro e del 43 al Sud.

E’ inoltre ripreso in Italia il movimento migratorio interno della popolazione con il Mezzogiorno che rappresenta la principale area di origine dei flussi migratori diretti prevalentemente al Nord-Est e al Centro.

Secondo quanto riportato dal Rapporto Istat i 375 sistemi locali del lavoro meridionali a tessuto produttivo debole anche per la mancanza di una specializzazione, cedono popolazione ai 311 sistemi locali distribuiti prevalentemente in Toscana, Lombardia ed Emilia Romagna.

In questi spostamenti entrano in gioco le condizioni del mercato del lavoro nella zona d’origine e in quella di destinazione e dunque, in ultima istanza anche la forza relativa alla struttura produttiva. Le tendenze spontanee del sistema produttivo italiano privilegiano infatti alcune porzioni di territorio, in particolare quelle con caratteristiche urbane e ne escludono altre specialmente nel Mezzogiorno.

A tale proposito le città sono un elemento di dinamismo capace di creare valore in questa fase di difficoltà del tradizionale del modello distrettuale italiano. Nei 46 sistemi locali con caratteristiche urbane risiedono infatti gli headquarter delle imprese di dimensioni maggiori, i servizi evoluti, la ricerca e sviluppo e, ancora adesso, una parte importante della manifattura.

Ecco quindi che aumenta la propensione al trasferimento come risposta alla carenza d’offerta del territorio d’origine. Il 56 per cento degli intervistati si dichiara infatti disposto a trasferirsi sia in Italia ma anche all’estero pur di trovare lavoro o di migliorare la propria condizione professionale in crescita di più di tre punti percentuali rispetto al dato dell’anno passato quando questa percentuale si fermava al 52,5 per cento – con punte dell’82,4 per cento tra i residenti in Sardegna - e con un trend più complessivo che vede diminuire sensibilmente chi non si dichiara disponibile al trasferimento, 9,3 per cento rispetto al 10,9 di un anno fa.

Fiducia nelle prospettive d'impiego e di carriera in Italia (2).

Per quanto riguarda più direttamente il profilo dell’occupazione, l’Italia rimane a un livello nettamente inferiore rispetto al resto d’Europa.
Infatti nel 2006 il tasso di occupazione in Italia ha raggiunto il 58,9 per cento contro il 65,9 per cento della media UE15 e il 64,6 per cento dell’UE25, in un contesto nel quale comunque il mercato del lavoro italiano ha riflesso il buon andamento dell’attività produttiva.
Gli occupati sono infatti aumentati dell’1,9 per cento e il tasso di disoccupazione è sceso nel 2006 al 6,8 per cento dal 7,7 dell’anno passato. Ma, mentre nel Nord il tasso di disoccupazione è pari al 3,8 per cento, con punte del 3,5 nel Nord Est, nel Mezzogiorno arriva all’11,4 per cento.

Un dato che esprime, sia pure in un contesto positivo di crescita, la complessità del sistema Paese in tema di occupazione e che occorre tenere presente nell’analisi dei dati sulla fiducia nel lavoro.

Infatti alla domanda se sia più facile o difficile oggi trovare lavoro rispetto a sei mesi fa , il 36,62 per cento degli intervistati ha risposto che è più difficile (erano il 38,3 per cento nell’edizione passata) anche se migliora il numero degli ottimisti, passati dall’8,3 al 12,8 per cento.

Ma mentre al Nord la percentuale di persone che ritengono sia oggi più semplice trovare lavoro è del 17 per cento in crescita di ben sette punti rispetto all’anno precedente - con punte del 25 per cento in Trentino Alto Adige, che con un tasso di disoccupazione del 2,5 per cento nel I trimestre 2007 è anche la Regione italiana con il più alto tasso di occupati, e del 22 per cento in Friuli – nel Centro e nel Mezzogiorno la situazione è completamente diversa con percentuali che si fermano rispettivamente all’8,9 e al 7,8 per cento sia pure con una modesta crescita rispetto all’anno precedente.

In Centro l’unica area nella quale si registra un maggior tasso di fiducia sono le Marche con il dato relativo alle persone che ritengono più facile oggi trovare lavoro rispetto a sei mesi fa che raggiunge il 12,5 per cento, mentre per il Mezzogiorno la situazione appare molto più complessa.

Il Sud presenta infatti forti elementi di arretratezza anche sotto il profilo delle imprese. Nel Mezzogiorno si concentra infatti il 43 per cento delle aziende che l’Istat definisce di sopravvivenza, che cioè si limitano a cercare di produrre un reddito adeguato senza guardare a orizzonti lontani.

Le situazioni peggiori di disoccupazione si rilevano infatti in Campania, Puglia, Calabria e Sicilia con tassi di inoccupazione che nelle prime tre Regioni superano abbondantemente l’11 per cento per arrivare al 14 per cento in Sicilia.


FIDUCIA NEL LAVORO E NELLE PROSPETTIVE DI CARRIERA
(Fonte: Best100, le aziende preferite dagli italiani - Vi ed., 2007)


Ritiene che oggi rispetto a 6 mesi fa sia più facile o più difficile trovare lavoro?
Più facile 12,8% (2007) - 8,3% (2006)
Più difficile 36,2% (2007) - 38,3% (2006)
Non so 50,6% (2007) - 53,2% (2006)


Ritiene che tra 6 mesi rispetto ad oggi sarà più facile o più difficile trovare lavoro?
Più facile 13,7% (2007) - 15,9% (2006)
Più difficile 34,9% (2007) - 31,9% (2006)
Non so 51,4% (2007) - 53,2% (2006)


(2^ parte - Segue)

Fiducia nelle prospettive d'impiego e di carriera in Italia (1).

L'andamento del tasso di fiducia nel lavoro è, tra le altre, una delle variabili che vengono investigate dall'indagine Best100, le aziende preferite nelle quali lavorare di PeopleValue.

L'obiettivo è molto semplice. Si tratta di fornire alle aziende che utilizzeranno le evidenze emerse dall'indagine per l'impostazione delle proprie politiche di employer branding, anche uno strumento operativo che sia in grado di aggiungere un'informazione in più. Ovvero, qual è l'animo dei nostri futuri e potenziali collaboratori, in relazione a quelle che possono essere specifiche situazioni di mercato in una determinata zona o Regione o, più in generale, al trend che si registra a livello nazionale.

E' un dato che spesso molti trascurano ma ad avviso di chi scrive estremamente importante perchè assolve al compito di restituire uno spaccato della realtà nazionale e delle singole realtà locali o regionali estremamente importante per l'employer branding manager perchè fornisce indicazioni sullo stato d'animo dei potenziali candidati con i quali andrò a parlare.

Tanto per fare un esempio, una forte sfiducia nella possibilità di trovare lavoro, porterà come conseguenza la ricerca da parte di coloro che la esprimono di aziende che siano in grado di assicurare principalmente la sicurezza del posto di lavoro.

E' un elemento indispensabile da conoscere nella realizzazione di una corretta strategia di employer branding non tanto per reagire di conseguenza ed impostare la comunicazione evidenziando, come nel caso in esempio, la solidità dell'azienda nella comunicazione dei valori aziendali, quanto per comprendere meglio il diverso approccio al lavoro da parte di differenti segmenti di popolazione presa in esame in base a clusterizzazioni per caratteristiche socioeconomiche e di residenza del target in questione, nella fattispecie, i miei potenziali candidati rispetto ai colleghi residenti in una determinata area d'azione o in possesso di determinate caratteristiche (ad esempio i laureati in ingegneria, informatica e matematica rispetto ai laureati in discipline economiche o ancora verso quelli in possesso di laurea ad indirizzo sociale e umanistico).

Prima di entrare nel vivo del tema vediamo di inquadrarlo in quella che è la realtà italiana. Da questo punto di vista una prima analisi delle evidenze emerse ci porta a dire che seppure un po’ meno pessimisti, gli italiani a caccia di lavoro sono sempre ansiosi e preoccupati. Che lo si abbia o che lo si cerchi, l’impiego è ancora un grave motivo di inquietudine e la maggioranza degli italiani pensa che trovarne uno nel prossimo futuro sarà sempre più difficile.

Le risposte fornite dagli intervistati si inseriscono all’interno di un più vasto contesto economico nel quale l’Italia riparte, come evidenziato dall’ultimo Rapporto Istat che registra i tanti passi avanti compiuti dal sistema Paese, come l’aumento del Pil e della produzione industriale che si sono tradotti in un consistente aumento dei posti di lavoro, ma che rileva anche i persistenti ritardi rispetto alla media e ai principali Paesi europei e i perenni dualismi che la ripresa non cancella.

A cominciare da quello Nord e Sud che continua a spaccare il Paese in due parti che in comune hanno ben poco. E poi quello tra imprese cosidette di sopravvivenza, che sono un terzo del totale, e quelle che invece innovano e hanno saputo reggere il confronto della concorrenza consolidando il proprio business.

In particolare la crescita dell’1,9 per cento registrata dal Pil nel 2006, rappresenta il ritorno allo sviluppo dopo un quadriennio di stagnazione che, con un ritmo medio d’espansione di appena lo 0,4 per cento, ha segnato la performance peggiore dal dopoguerra e anche all’interno dell’UE.

Di particolare rilevanza l’espansione del settore industriale con una crescita del 2,6 per cento e dove la ripresa si staglia in modo più netto rispetto agli altri comparti soprattutto quello dei servizi che registrano un’accelerazione debole e molto meno accentuata di quella registrata nel resto dell’UE.

In particolare è rimasta molto al di sotto di quella europea in servizi quali il credito e le attività professionali e imprenditoriali, forse anche per l’aumento del grado di penetrazione dell’offerta estera in questo settore che si rileva in modo particolare nel settore del credito e che ha avuto come conseguenza anche una maggiore incidenza degli istituti di credito esteri nella lista delle preferenze lavorative degli intervistati rispetto alle passate edizioni.
Comunque, sebbene l’Italia nel suo complesso rimane un sistema frenato dal nanismo – molte imprese e pochi dipendenti è la caratteristica principale del sistema produttivo italiano, dove un lavoratore su tre è autonomo – vi è stato un segmento notevole di imprese reattive, che hanno adeguato i propri standard produttivi alle richieste del mercato, che si sono affermate grazie all’innovazione, soprattutto nel comparto dell’industria e di tutti quei settori legati al Made in Italy, come il tessile, l’abbigliamento e il lusso.

Una situazione questa che peraltro trova riscontro nel miglioramento del percepito aziendale in termini di employer of choice proprio di quelle aziende del comparto industriale - Fiat, Eni, Enel, Finmeccanica – che costituiscono il perno del sistema produttivo italiano e di quelle legate al comparto del fashion e al concetto del Made in Italy – Armani, Gucci, Dolce&Gabbana, Bulgari – e che ritroviamo puntualmente nelle risposte degli intervistati.
(1^ parte - Segue)

Employer branding: le donne preferiscono le aziende del largo consumo e della moda.

Il 2007 è stato l’Anno Europeo delle Pari opportunità e il nostro Paese lo ha affrontato con un gap di genere ancora molto rilevante nell’ambito del mercato del lavoro.

Il problema dell’occupazione femminile in Italia è ancora tutto da affrontare. A livello qualitativo, a livello retributivo, organizzativo, ma prima ancora dal livello elementare: quello quantitativo. Ci sono province in cui la percentuale di donne occupate supera di poco il 20 per cento.

La differenza tra tasso di occupazione maschile e tasso di occupazione femminile, nello stesso territorio, è di 20 punti nelle situazioni meno drammatiche e arriva addirittura a 40 punti percentuale in alcune Regioni del Sud dove il problema della mancanza di lavoro si vive con maggiore intensità. Mancano ancora le politiche non solo del lavoro ma sociali e della famiglia che creino le condizioni necessarie a cambiare la situazione.

Il fenomeno è diffuso praticamente in tutto il territorio nazionale. Anche nelle situazioni migliori il gap tra percentuali di uomini in età da lavoro occupati e percentuali di donne in età da lavoro occupate è di almeno 20 punti, 15 nei casi di eccellenza. A cominciare dalla media italiana: 57,5 per cento il tasso di occupazione, ma quello maschile è del 69,7 per cento mentre quello femminile si ferma al 45,3 per cento.

Nel Mezzogiorno la situazione è ulteriormente drammatica: nella Regione meno occupata d’Italia la Sicilia, dove il tasso medio arriva appena al 44 per cento, la percentuale di donne occupate è meno della metà di quella degli uomini: 28,2 contro 60,5.

Sono ancora i numeri a dire che anche quando va bene, anzi benissimo, le donne lavorano molto meno degli uomini: il tasso di occupa-zione maschile più elevato viene raggiunto dalla provincia di Reggio Emilia, l’ 81,7 per cento. Quello di occupazione femminile più elevato si registra a Bologna ed è del 63,2 per cento. Ovvero: 18,5 punti in meno. In ogni caso va dato merito all’Emilia Romagna di essere la Regione italiana con il più alto tasso di occupazione femminile, 61,5 per cento che va ben oltre l’obiettivo 2010 della strategia di Lisbona del 60 per cento.

Il raffronto con l’Europa poi è particolarmente desolante. Con una dato di occupazione femminile pari al 45,3 per cento l’Italia è penultima in classifica superata perfino dalla Grecia (46,2 per cento), con una media UE a 25 del 56,2 per cento e tassi di occupazione medi che vanno nei singoli Paesi europei dal 57,9 per cento della Francia al 59,3 per cento della Germania, dal 65,8 per cento della Gran Bretagna al 70,8 per cento della Danimarca fino alla punta d’eccellenza rappresentata dall’Islanda con l’81,6 per cento.

E’ questa la fotografia della realtà italiana dalla quale occorre partire per analizzare i dati relativi alle differenti scelte che uomini e donne intervistati hanno espresso in merito alle aziende nelle quali potendo scegliere vorrebbero lavorare che anche a fronte della considerazione che nella fascia d’età 25-34 anni gli uomini con almeno un titolo di studio secondario superiore superano a malapena il 60 per cento, mentre le donne arrivano quasi al 70 per cento.
Inoltre oltre una 25enne su quattro risulta aver conseguito la laurea, contro meno di un uomo su cinque.

Nonostante questo l’accesso al lavoro stabile per le donne rimane difficoltoso così come la conquista di un reddito adeguato e di una condizione soddisfacente in termini di percorsi di carriera e di sviluppo di competenze. Le donne arrivano ai livelli dirigenziali ma hanno difficoltà a conquistare i vertici decisionali. Secondo Eurostat in Italia la percentuale di dirigenti donne è del 20 per cento rispetto ad una media europea del 30 per cento e solo il 2 per cento raggiunge in Italia posizioni apicali rispetto al 10 per cento della media europea.

Le cause sono complesse e da ricercarsi nei meccanismi culturali del Paese, nella mancata adozione di politiche per la famiglia che inevitabilmente si riperquotono sulla gestibilità da parte delle donne della propria condizione di lavoratrice e madre, ma anche nei ruoli tipicamente ricoperti dalle donne in azienda che tendono a privilegiare settori dove è maggiore l’apporto creativo, come il marketing la comunicazione, le relazioni esterne e le risorse umane.
Ruoli dai quali però è più difficile che emergano le prime linee destinate a guidare l’azienda.

Una tendenza questa che emerge e trova conferma anche dall’analisi delle preferenze che uomini e donne esprimono in merito all’azienda nella quale potendo scegliere vorrebbero lavorare e che tende a premiare, analizzando il dato relativo alle risposte delle intervistate donne, settori quali l’alimentare, il largo consumo e la moda.

Barilla ottiene tra le donne un plebiscito con una percentuale di consensi dell’11,9 per cento quasi doppia rispetto alla seconda azienda maggiormente citata, Procter&Gamble dove vorrebbero lavorare il 6,3 per cento delle donne intervistate. Sempre in ambito di preferenze al femminile troviamo altre aziende dell’alimentare e del largo consumo come Ferrero, Nestlè, Coca Cola ma anche L’Orèal, Johnson&Johnson e Unilever. Importante anche la presenza di aziende della moda e del lusso, come Bulgari, Gucci, Armani, LVMH e Dolce&Gabbana.

Nella sfera maschile invece all’ambitissima Ferrari si affiancano le aziende dell’industria, con la Fiat al secondo posto e all’8,7 per cento delle preferenze, seguita da Eni, Enel, General Electric e Finmeccanica, le aziende legate all’Information Technology come Microsoft, Ibm, Google, Siemens e HP che continuano a rappresentare un benchmark di riferimento per diplomati e laureati uomini assieme per certi versi al mondo delle banche e della consulenza.

Azienda preferita nella quale lavorare. Preferenze donne/uomini:
(fonte: Best100, le aziende preferite dagli italiani - VI edizione, 2007)

Preferenze Donne
1. Barilla
2. Procter&Gamble
3. Mediaset
4. Eni
5. Ferrari
6. Ferrero
7. Vodafone
8. Nestlè
9. Fiat
10. L'Orèal

Preferenze Uomini
1. Ferrari
2. Fiat
3. Barilla
4. Microsoft
5. Eni
6. Ferrero
7. Procter&Gamble
8. Mediaset
9. Unicredit
10. Intesa San Paolo

I talenti si cercano sul web.

Il lavoro ormai si cerca quasi esclusivamente sul web, tranne nei casi in cui i contatti personali o le vecchie “raccomandazioni” permettono di ottenere una scorciatoia nella difficile strada delle ricerca di un lavoro.

E’ questo che emerge dall’analisi delle risposte sulle modalità e abitudini di ricerca di lavoro dei 4.956 intervistati tra studenti, neolaureati e professional che hanno partecipato alla VI edizione della Best100, le aziende preferite nelle quali lavorare - anno 2007 la cui versione integrale è disponibile in questi giorni (per informazioni).

Con l’80 per cento degli intervistati che dichiara di utilizzare i principali siti di eRecruiting per cercare lavoro o monitorare le opportunità di crescita professionale, il 50,8 per cento che afferma di consultare le aree lavoro dei siti web aziendali alla ricerca di vacancies, il 29 per cento che per facilitare l’attività della ricerca preferisce usare i metamotori di ricerca di lavoro – quei siti specializzati che raccolgono e indicizzano tutte le offerte di lavoro presenti sulla rete internet – e il 10,1 per cento che frequenta siti di social networking, si vede come la rete abbia radicalmente cambiato le abitudini di vita delle persone e di come sia diventata in breve lo strumento di maggiore utilizzo da parte di chi, neolaureato o professional, è interessato a trovare il primo impiego o una nuova opportunità professionale.

Sono dati di estremo interesse soprattutto per chi in azienda è chiamato a mettere in atto delle strategie di employer branding perché danno una chiara indicazione verso quale mezzo sia meglio orientarsi per comunicare l’employer value proposition aziendale.

Tra tutti poi le donne sono le più attive nell’utilizzo di Internet come strumento per la ricerca di lavoro. L’80,8 per cento dichiara di usare i principali siti di eRecruiting rispetto al 79,7 per cento degli uomini, il 56,9 per cento di frequentare le aree lavoro dei siti web aziendali a caccia di opportunità, contro il 47,1 per cento degli uomini che invece manifestano maggiore familiarità con i siti di social networking, 12,2 per cento rispetto al 7 per cento delle donne.

Gli uomini poi tendono a preferire i contatti personali, il cosidetto personal networking, nella ricerca di opportunità professionali, 48,8 per cento rispetto al 42,7 per cento delle donne. Contatti personali che sono poi largamente usati dai professional, 48,1 per cento, che registrano anche una maggiore incidenza nell’utilizzo dei siti di eRecruiting, 80,6 per cento, con un picco di utilizzo nella fascia d’età tra i 25 e i 34 anni, con l’86,8 per cento, rispetto al segmento studenti e neolaureati, fermi al 78,1 per cento.

In continuo declino la stampa quotidiana, che se ottiene un rispettabile 45,9 per cento risulta in realtà in costante declino rispetto al 63,4 per cento dei dati del 2002, mentre relativi al solo segmento degli studenti universitari risultano essere la partecipazione a job fair universitari, piuttosto che la consultazione delle schede aziende nei career book e comunque con dati molto limitati non solo nei confronti del totale della popolazione investigata nell’indagine ma anche al solo segmento relativo a studenti e neolaureati.

Solo il 12 per cento infatti usa partecipare ai job fair universitari e solo il 10 per cento consulta un career book per avere una panoramica delle aziende e delle possibilità di carriera e di crescita professionale. Un dato che dovrebbe far riflettere su come la sola partecipazione ai job meeting non serva a comunicare in modo efficace ed efficiente le proprie politiche di employer branding.

Se ci spostiamo invece sull’analisi dell’utilizzo di strumenti di social networking scopriamo che sono i professional la categoria nella quale si registra un maggiore utilizzo e una maggiore familiarità. Risultano essere usati dall’11,6 degli intervistati rispetto al 5,7 degli studenti e dei neolaureati contrariamente a quello che succede negli Usa con il fenomeno Facebook che ha negli studenti universitari la massa critica di utlizzatori per quanto sia stato recentemente aperto a tutti.

Tra tutti poi i siti di social networking sono più utilizzati dai laureati in ingegneria ed informatica che con il 15,2 per cento si confermano come i più “smanettoni”, mentre all’ultimo posto nell’utilizzo degli strumenti partecipativi del Web 2.0 ci sono i laureati in chimica, fisica e biologia, colo il 3,3 per cento del totale li utilizza, seguiti dai diplomati, 6,6 per cento.

Modalità di ricerca di lavoro in Italia per studenti, neolaureati e professional.
(Fonte: "Best100, le aziende preferite dagli italiani" - VI edizione, 2007)
1. Siti web di eRecruiting - 80,0%
2. Sezioni lavoro dei siti web aziendali - 50,8%
3. Contatti personali - 46,2%
4. Annunci RPQ sulla stampa quotidiana - 45,9%
5. Metamotori di annunci di lavoro - 29,9%
6. Siti web di social networking - 10,1%
7. Consultazione di career book - 8,9%
8. Partecipazione a job meeting - 7,0%

Le risorse umane e sfide industriali nella Fiat di Marchionne.

Per completezza di informazione sull'ultimo post pubblicato sul rinnovato slancio dell'employer brand del gruppo Fiat mi sembra utile riportare l'intervento di Sergio Marchionne al forum Capitalismo e Responsabilità Sociale del settembre 2007 che delinea l'attenzione verso la valorizzazione delle risorse umane anche in una grande azienda chiamata ad affrontare il mercato e la concorrenza, proprio quella politica di attenzione e del merito che ha portato la Fiat a diventare la terza azienda maggiormente ambita nella quale lavorare nell'edizione 2007 della Best100, le aziende preferite dagli italiani.

«La storia della Fiat richiede di essere collocata e compresa all'interno del contesto sociale in cui il turnaround è stato realizzato. Gestire un'impresa in Europa significa prima di tutto avere a che fare con un modello di capitalismo che ha caratteristiche molto specifiche. Alcuni economisti sono convinti che il sistema europeo — per migliorare produttività, efficienza e profitti — debba convergere verso il modello americano. Non credo che questo tipo di convergenza sia possibile nel medio termine, ma non credo neppure sia auspicabile. Le organizzazioni europee sono nate e cresciute in un terreno culturale fertilizzato da due condizioni storiche: una tradizione di apertura al mercato relativamente recente e un forte senso di responsabilità sociale. Non esiste un unico modello di capitalismo. Stati Uniti, Asia, Europa sono tutti in competizione fra loro ma nessuno converge verso nessun altro. L'unico denominatore comune è il mercato. Queste organizzazioni danno il meglio di sé quando sono messe a bagno nella concorrenza aperta e globale.
È il concetto di responsabilità sociale che differenzia l'Europa dagli Stati Uniti. Secondo un'analisi dell'Ocse, la spesa pubblica sociale è circa il 27% del Pil in Francia, Germania e Italia — in Svezia addirittura il 38% — mentre si aggira intorno al 16% negli Usa. La differenza tra i livelli di spesa pubblica — europeo e americano — si manifesta in modo evidente a partire dal 1975. Da quel momento vi è un notevole aumento della spesa in Europa mentre in Usa si mantiene costante nel tempo. Indagare quali siano i motivi è compito dei politici. Qualunque sia la ragione, queste differenze esistono e chiunque operi in Europa deve considerare questo particolare contesto sociale e politico. Sono convinto, non solo sulla base della mia esperienza in Fiat, ma anche in altre realtà industriali europee, che si può e si deve cercare il dialogo costruttivo. E che le soluzioni si possono trovare.
In Fiat abbiamo ottenuto risultati importanti sulla via del dialogo. Dopo dieci anni— e senza un'ora di sciopero, che è un caso più unico che raro per l'Italia— è stato rinnovato il contratto integrativo aziendale. Dopo dieci anni sono stati assunti in fabbrica i primi giovani, in cambio di turni straordinari di lavoro. Abbiamo siglato un importante accordo con le istituzioni locali per la riqualificazione di Mirafiori, il più grande complesso industriale italiano, che ha comportato anche l'avvio di una nuova linea di produzione e l'assorbimento della cassa integrazione congiunturale. I risultati raggiunti da Fiat dimostrano che trasformazioni simili sono possibili, anche in un Paese con una forte coscienza sindacale e con quello che la maggior parte dei commentatori anglosassoni chiamerebbero «struttura del lavoro poco flessibile». Se dovessi scegliere tra cercare di risolverela relazione di General Motors con i suoi sindacati (Uaw) o di trattare i livelli occupazionali in Europa, io preferirei la seconda.
Non c'è dubbio che la produttività e la flessibilità rimangono gli elementi chiave del nostro sviluppo industriale. In questo contesto, l'Italia è decisamente indietro rispetto al resto dell'Europa, ma resto convinto che è sulla strada del dialogo costruttivo che i problemi si possono risolvere. Se una società liberale deve durare nel tempo, è nel suo interesse sostenere coloro che sono colpiti dal cambiamento.
L'Europa può e deve distinguersi nella creazione e nella gestione di mercati liberi, riconoscendo e trattando in modo efficace le conseguenze delle loro attività sui propri membri. E deve farlo in maniera onesta e giusta, senza cadere preda di certi meccanismi troppo protettivi che sono già in uso in alcuni paesi membri e che, soprattutto in Italia, possono seriamente minacciare la ripresa industriale del Paese. Ma l'impegno esiste e non può essere ignorato. Lo sviluppo di un'impresa non è solo una questione di tecnologia o di risorse finanziarie. È prima di tutto una questione di cultura. Le nostre imprese hanno bisogno di abbracciare la sfida del nuovo e pensare al futuro come a una grande opportunità. Hanno bisogno di un contesto trasparente e altamente competitivo. Hanno bisogno di vivere la cultura del cambiamento come una necessità. Di misurarsi ogni giorno sul merito, di fondare le proprie radici sui valori della concorrenza e del mercato. Quello che ogni Paese può fare è garantire che questa partita si giochi alla pari, che le opportunità siano le stesse offerte ad altre imprese in altri Paesi. In Italia non sempre queste condizioni sono così facili da trovare.
Qualche ragione c'è se gli investimenti esteri sono ancora così bassi. E queste ragioni si chiamano burocrazia, servizi, infrastrutture, tasse e costi di gestione. Dalla mia esperienza personale, ho visto che i vincoli burocratici alla fine proteggono aziende inefficienti, aziende che non hanno prospettive di sviluppo e nella maggior parte dei casi scaricano i costi sui clienti. La burocrazia non fa che alimentare se stessa. Perché porta la società a chiudersi a riccio, a proteggere quello che già esiste, senza mai affrontare le sfide del cambiamento. Allo stesso modo, ci sono altri elementi importanti per costruire un sistema economico che possa mostrarsi «attrattivo» non soltanto per chi opera già oggi in Italia ma anche per le aziende estere. Penso al miglioramento dei servizi pubblici, alla creazione di una rete di infrastrutture efficiente e moderna, a cominciare dal sistema viario e dei trasporti in genere. Ma penso anche alla riduzione della pressione fiscale e ad un tema come il costo dell'energia che in Italia è decisamente eccessivo rispetto al resto dei Paesi più industrializzati.
Tutti questi ragionamenti valgono a maggior ragione per il Sud Italia, dove è prioritario colmare il gap nei confronti del resto del Paese. Ma la prospettiva con cui ci si deve muovere non può essere quella assistenziale. La cultura dell'assistenzialismo produce dipendenza e spegne lo spirito di iniziativa e il senso di responsabilità. Il lavoro si crea solo se i meccanismi economici sono efficienti e se gli stimoli del mercato sono forti. In questo modo anche la cultura del cambiamento e della competizione possono trovare un terreno fertile. Credo che il caso della Fiat sia solo un esempio della ristrutturazione dell'industria in Europa e della forza positiva del cambiamento. Il nostro cambiamento è stato realizzato da un gruppo di manager internazionali, molti dei quali italiani, che hanno abbracciato l'idea della competizione globale e che sono disposti a mettersi in gioco e a coinvolgere gli altri stakeholders nel sistema economico per raggiungere i necessari livelli di competitività. Grandi organizzazioni sono il risultato dell'esercizio della leadership di uomini e di donne che comprendono il concetto di servizio, di comunità, di rispetto fondamentale per gli altri e che ispirano.
C'è una storia che oggi non vi ho raccontato. In un certo senso è troppo presto per raccontarla, è la storia della trasformazione personale dei leader che sono stati coinvolti nel rilancio della Fiat e delle persone che gestivano. Ci sono dozzine di esempi simili e indubbiamente più validi e significativi: General Electric negli ultimi 25 anni, prima con Jack Welch ed adesso con Jeff Immelt; la resurrezione di Ibm operata da Lou Gerstner, le esperienze di Robert Oppenheimer nel Manhattan project con il team che ha costruito la bomba atomica, l'incredibile vittoria di Bili Clinton nelle elezioni presidenziali del 1992. Ma l'elemento comune a tutti questi casi è che tutti hanno lasciato un segno indelebile sulla formazione e sulla crescita dei leader. Sono cambiati per sempre.
Stiamo imparando come si vive da sopravvissuti e stiamo sviluppando le capacità di pensare al futuro in modo aggressivo e positivo. E lo stiamo facendo in un paese che è stato spesso etichettato dall'Economist strutturalmente e cronicamente perdente con titoli quali «Arrivederci. dolce vita» e «Don't cry for me, Italia». Ma questa è la prova che c'è speranza per tutti noi: nemmeno gli inglesi hanno la capacità di andare oltre i limiti della credulità e dell'immaginazione. Dopo tutto, la storia della Fiat è la storia del potere della leadership e della mancanza di paura di un gruppo di leader integri impegnati a raggiungere gli obiettivi. Come dice Mel Gibson nel film Braveheart: «Gli uomini non seguono gli uomini. Gli uomini seguono il coraggio». E forse dobbiamo dare ragione a un teorico politico molto frainteso — Niccolò Machiavelli — che circa 600 anni fa disse: «Il ritorno al principio è spesso determinato dalla semplice virtù di un uomo. Il suo esempio ha una tale influenza che gli uomini buoni desiderano imitarlo e quelli cattivi si vergognano di condurre una vita contraria al suo esempio». In Fiat stiamo costruendo un gruppo guidato da uomini e donne di virtù. Ed è grazie al loro coraggio e alla loro virtù se oggi posso concludere citando la fine del libro ‘‘Una storia tra due città'' di Charles Dickens e parafrasando le ultime parole: «It is a far, far better thing Fiat does, than it has ever done. It is a far, far better place it is going to than it has ever gone». Tradotto: «Fiat sta facendo molto, molto meglio di quanto non abbia mai fatto. Sta andando verso un posto migliore, molto migliore di quanto non sia mai stata».

Sergio Marchionne

La cura Marchionne funziona anche sull'employer branding del gruppo Fiat.

Solo nel 2004 nessuno avrebbe scommesso un euro sul rilancio del gruppo di Torino che una serie di scelte manageriali errate avevano portato sull’orlo del baratro. Oggi ad appena 3 anni di distanza la Fiat è in grande forma: cresce il fatturato, crescono le quote di mercato, così come i profitti, cala l’indebitamento e il titolo viaggia da mesi sopra i 20 euro

Ora se è vero che la parte rilevante di questi risultati economici è da attribuirsi più che all’auto, che nonostante la crescita delle quote in Italia e Europa ha un margine operativo dell’1,2 per cento, alla controllata CNH leader nel settore delle macchine agricole e del movimento terra e all'Iveco che registrano utili impressionanti con un margine operativo rispettivamente del 7 e del 6 per cento, è innegabile che la cura Marchionne abbia rappresentato per la Fiat la vera svolta come testimoniato dal risalto dato dalla stampa a questo periodo straordinariamente positivo.

Un aspetto poco analizzato in questo contesto e tuttavia molto interessante per il tema che qui si tratta è l’identico successo della Fiat targata Marchionne dal punto di vista dell’employer value proposition aziendale. Uno degli elementi che più colpisce nella nuova gestione e che meno è stato analizzato dalla stampa è il fatto che in soli tre anni Marchionne non solo sia riuscito a risanare l’azienda e a dargli un piano industriale credibile, ma sia anche riuscito a trasformare la Fiat in un employer of choice, riportando l’azienda in cima alle ambizioni lavorative di diplomati e laureati italiani.

Solo nel 2004 l'azienda di Torino era al 14° posto nella classifica delle aziende maggiormente ambite nelle quali lavorare in Italia. Nel 2007 la Fiat si è invece posizionata al 3° posto della classifica Best100 sulle aziende preferite dagli italiani.

Ora se è indubbio che nel miglioramento dell’appetibilità dell’azienda come employer di riferimento abbia contato il suo risanamento industriale, parte rilevante in questo percorso va però anche attribuita alla politica dei talenti portata avanti da Sergio Marchionne sin dal suo arrivo in azienda unitamente ad una rinnovata attenzione alla dignità e valorizzazione delle risorse umane presenti in azienda.

Quelli che sono stati definiti dai media i “Marchionne Boys”, sono manager quasi tutti tra i 40 e i 50 anni, che sono stati rimotivati e ai quali sono stati affidati i posti chiave. Il più grande successo di Marchionne sta proprio nel fatto che le persone che hanno portato al successo la Fiat in questi anni sono le stesse persone che già vi lavoravano da tempo, in posizioni però che non gli consentivano di esprimere il loro potenziale di talenti, che venivano evidentemente impegnate male e su progetti non strategici.

“Ho promosso ragazzi che erano qui da anni, ma che venivano soffocati dai loro capi” ha detto Marchionne in un’intervista rilasciata qualche settimana fa al quotidiano La Repubblica concludendo di essere “per il riconoscimento della capacità delle persone”. Tant'è che poi quando decide di ridurre il personale lo fa “simbolicamente da sinistra” come afferma Marco Ferrante su Il Foglio del 31 ottobre 2007 “liquidando alcune centinaia di manager intermedi. E’ come se un serio processo di riforma liberale delle corporazioni cominciasse dai notai e non dai tassisti”.

Una mossa che fa guadagnare a Marchionne benevolenza sociale nella fase di avvio del programma di risanamento perché si ribaltano gli schemi: ad andare via sono i manager burocratizzati e meno produttivi. Un messaggio inequivocabile diretto a tutta la forza lavoro e in particolare agli operai.

Non a caso è lo stesso Marchionne che afferma in una intervista a La Repubblica “quando sono arrivato alla Fiat sono rimasto allibito delle condizioni dei dipendenti e mi sono posto l’impegno di umanizzare l’ambiente di lavoro. Si cominciano a vedere i risultati del nostro impegno con l’asilo, ma anche con la nuova mensa, le docce e gli spogliatoi e abbiamo intenzione di aprire un supermarket sempre a Mirafiori. A noi stanno molto a cuore le condizioni dei lavoratori».

E’ in questo modo che si è potuta restituire la dignità del lavoro agli operai degli stabilimenti che erano stati quasi completamente abbandonati, ricreando una cultura della produzione che la Fiat aveva perduto. “Ho grande rispetto per gli operai e ho sempre pensato che le tute blu quasi sempre scontino senza averne responsabilità le conseguenze degli errori dei colletti bianchi” è sempre il pensiero di Marchionne. Ed è proprio questo pensiero che lo a portato a decidere di anticipare in busta paga dal mese di ottobre 30 euro a tutti i dipendenti Fiat in attesa della conclusione delle trattative per il rinnovo del contratto dei metalmeccanici con una mossa a sorpresa che ha stupito tutti, sindacati in primis, e che punta anche a stabilire nuovi percorsi nelle relazioni sindacali.

Non a caso Confindutria ha applaudito mentre i sindacati, che pure hanno riconosciuto il diverso approccio di Marchionne verso i lavoratori, hanno manifestato contrarietà confermando per tutta risposta le agitazioni previste per il rinnovo del contratto dei metalmeccanici che non sembrano tuttavia aver registrato grandi consensi tra gli operai degli stabilimenti impegnati in una protesta pure corretta dal punto di vista umano e sociale: la necessità di avere stipendi adeguati ad un mantenimento delle famiglie in modo dignitoso.

Guardando il tema senza preconcetti non può sfuggire il senso di un’iniziativa, quella dei 30 euro, che mira a premiare chi ha partecipato al successo dell’impresa, un riconoscimento meritocratico diffuso che premia il senso di appartenenza.

Le sfide per il 2008 per il gruppo guidato da Marchionne sono altrettanto importanti. Rimane da mettere mano al rilancio dell’Alfa Romeo e per certi versi anche della Lancia, consolidare le buone perfomrmance di Fiat pur senza nuovi modelli da lanciare in un mercato europeo che si spera archivi le debolezze del 2007 e nel quale l'impegno maggiore sarà il rilancio della rete delle concessionarie, senza contare le incognite rappresentate dalla possibilità di ripetere per l'auto i buoni successi ottenuti in Brasile nell'anno in corso anche per il 2008 e gli impatti che il probabile rallentamento del mercato delle costruzioni negli Usa come conseguenza dei mututi subprime che potrebbe avere sulla gallina dalle uova d’oro del gruppo, la Cnh.

Vedremo dal punto di vista del business come la squadra guidata da Sergio Marchionne saprà gestire questa fase di consolidamento.

Dal punto di vista delle risorse umane e delle relazioni industriali ci auguriamo che Marchionne prosegua sulla strada intrapresa e che come successo nel caso dell’anticipo contrattuale ci siano altre aziende e altri imprenditori a seguirlo guardando con un’ottica nuova e più attenta al vero elemento distintivo e determinante per il successo delle aziende oggi: le persone che ci lavorano.

Engagement, questo sconosciuto in azienda.

"Engagement" è una parola spesso sconosciuta in azienda e il più delle volte ignorata nella practice della gestione delle risorse umane. Il risultato è un forte gap nella moivazione dei propri dipendenti che si riflette non solo all'interno dell'azienda in termini di calo di produttività, stress e tensioni nei rapporti interpersonali, ma anche all'esterno per gli effetti che collaboratori poco motivati possono generare all'immagine dell'azienda come employer di riferimento con il rischio di vanificare le politiche di employer branding adottate per attirare in azienda i potenziali collaboratori di maggior valore.

Secondo il nuovo studio globale di Towers Perrin, il Global Workforce Study 2007, che ha preso in esame un campione di quasi 90.000 lavoratori in 18 Paesi, i dipendenti non credono che le aziende facciano abbastanza per incoraggiarli a fornire un valido contributo al successo dell’impresa.

Mentre i lavoratori dichiarano di voler essere maggiormente coinvolti, solo l’11 per cento degli italiani si sente valorizzato all’interno dell’azienda, il 40 per cento afferma di essere parzialmente stimolato e una percentuale considerevole, il 49 per cento, è moderatamente o completamente demotivato.

Il risultato italiano è in assoluto il più basso sia rispetto al resto d’Europa sia rispetto ai dati internazionali, che dimostrano come il 21 per cento dei lavoratori sia “engaged”.

La causa: il management italiano non comunica sufficientemente con i dipendenti in modo diretto e senza intermediari. Il 22 per cento dei lavoratori, infatti, denuncia la mancanza di apertura e trasparenza.Lo scarso engagement genera un impulso aspirazionale al cambiamento d’azienda. Il 58 per cento dei lavoratori italiani aspira a cambiare posto di lavoro, anche se poi solo il 16 per cento si muove attivamente per cercare di cambiarlo, con quali effetti sulle politiche di employer branding e di retention è facile immaginare.

Un impatto decisivo è dato dalla percezione del manager e dall’immagine aziendale. Il senior management ha una forte influenza sulle persone in termini di trasparenza percepita e coinvolgimento e ha la responsabilità di motivare le proprie risorse. Se fattori organizzativi, lavorativi e personali influenzano l’approccio del dipendente, anche per le aziende italiane è prioritario misurare il livello di engagement, individuare le best practice del mercato, implementare piani per incrementare il contributo delle risorse.

L’azienda che “fa la differenza” è quella che si distingue per la capacità di attrarre, trattenere il dipendente e motivarlo, infatti per i lavoratori italiani una buona gestione del personale è al top della “classifica” nella scelta del posto di lavoro.Ma c’è ancora molto da fare per creare un ambiente nel quale le persone siano effettivamente motivate. A livello di trasparenza, empatia, visibilità e efficacia nella comunicazione, i dipendenti si aspettano di più dal senior management, a cui chiedono più coinvolgimento e maggiore orientamento al benessere dello staff. Le leve HR vincenti per motivare il personale “performante” sono inoltre influenzate, sempre secondo l'indagine di Towers Perrin nche dal mix di formazione e possibilità di carriera. I lavoratori italiani puntano a migliorarsi e a cercare di sviluppare le proprie competenze professionali, un dato questo registrato anche nell'indagine Best100, le aziende preferite nelle quali lavorare nella sui VI edizione, quella del 2007, la formazione e la crescita professionale sono al primo posto nei fattori motivanti la scelta di un'azienda per il 76,8 per cento degli intervistati prima ancora di stipendio e benefit.

Non si può sottovalutare l’impatto di una forza lavoro motivata sulle performance di un’azienda. Su tutti gli aspetti – customer satisfaction, crescita dei ricavi, contenimento dei costi, profittabilità, innovazione – i lavoratori veramente motivati fanno la differenza rispetto a quelli coinvolti in misura marginale o a quelli disillusi e demotivati perchè non esiste innovazione, tecnolgia o organizzazione aziendale che non abbia bisogno di un supporto fatto di motivazione, impegno, capacità e volontà delle persone. E nulla può sviluppare competitività quanto motivazione, preparazione e volontà di ottenere risultati. Doti queste che risiedono unicamente nelle risorse umane.La vera sfida per manager e aziende è quindi quella di riconoscere il valore delle risorse, gestirle in modo trasparente, valorizzarle e coinvolgerle per allineare i propri collaboratori agli obiettivi di business dell'azienda.