Il capitale umano al centro delle politiche HR delle aziende europee nel prossimo triennio.

Secondo quanto rilevato dalla terza edizione dell' Eurobarometro sulle prospettive del settore delle risorse umane in Europa, i cui dati sono stati presentati il 24 giugno 2008 a Modena nel corso del convegno intitolato "Le nuove sfide del capitale umano", organizzato dalla Scuola di Alta Formazione in Relazioni Industriali e di Lavoro e dalla Fondazione Marco Biagi, in collaborazione con Il Sole 24 Ore, l’ Associazione italiana per la direzione del personale e l’European Club for Human Resources, sempre più imprese europee mettono al centro delle loro strategie di sviluppo per il prossimo triennio il ruolo del capitale umano.

Il rapporto, curato da Hewitt Associates per l’Echr, mette in
luce come lo sviluppo di una politica di risk management nella gestione del personale sia la priorità numero uno per i responsabili delle risorse umane per il 2008. La gestione dei talenti appare infatti l’area in cui le risorse umane hanno la maggior influenza sulla performance complessiva dell’impresa.

Lo studio, che ha coinvolto 53 imprese, la maggioranza delle quali quotate in borsa, per un totale di 2,2 milioni di dipendenti e 708 miliardi di euro di fatturato, ha avuto come obiettivo l’indagine delle pratiche gestionali e delle priorità emergenti per la gestione delle Hr in Europa.

Ne risulta che i cambiamenti culturali e organizzativi, insieme con la carenza di manodopera e i rigidi obiettividiproduzione, costituiscono i fattori aziendali che presumibilmente influenzeranno maggiormente l’agenda Hr tra il 2008 e il 2010.

«L’obiettivo - spiega un comunicato dell’Adapt - è quello di cambiare la cultura delle relazioni industriali, sviluppando quel fondamentale esercizio di benchmarking che solo può contribuire a capire i problemi del nostro Paese». A conferma di come gli obiettivi e le priorità delle Hr siano sempre più legati alle questioni di interesse strategico delle aziende, andando quindi ben oltre mere considerazioni di breve periodo sui costi e gli aspetti amministrativi della gestione del personale», l’outlook di Hewitt segnala che i responsabili Hr sono pronti ad assumere nuove competenze e responsabilità» nel prossimo triennio.

Sulle performances, invece, il sondaggio indica che ben quattro organizzazioni su dieci riconoscono «la necessità di migliorare i loro servizi per rispondere in maniera più efficace alle aspettative aziendali», in particolare su questioni che «richiedono un approccio proattivo», come ad esempio la conciliazione fra vita professionale e familiare.

Inoltre, i responsabili Hr intervistati affermano di contribuire alla gestione della responsabilità sociale d’impresa «specialmente applicando gli standard dell’Organizzazione internazionale del lavoro e adottando misure employee-friendly nel quadro delle ristrutturazioni aziendali».

Employer branding: nella competizione globale le risorse umane fanno la differenza.

In un'economia globalizzata che cambia volto molto rapidamente
il capitale umano insieme all’innovazione, rappresenta il principale fattore produttivo di un Paese.

Tuttavia l'innovazione parte dalle risorse umane: non esiste tecnologia che non abbia bisogno di un supporto fatto di motivazione, impegno, capacità e volontà delle persone. Nessuna tecnologia può sviluppare competitività quanto motivazione, preparazione e volontà di ottenere risultati. E queste doti risiedono unicamente nelle risorse umane.

La capacità di attrarre, assumere e trattenere le persone chiave è, oggi, uno degli aspetti maggiormente importanti del business aziendale.

Ne parla, in un articolo molto interessante pubblicato sul Corriere Economia di lunedì 21 aprile 2008, “Se Ibm vale di più di Wal-Mart il merito è di chi ci lavora” che vi segnalo, Arnaldo Camuffo, docente di Management presso l’Università Bocconi:

"Imprese come General Electric, Ibm e Procter&Gamble derivano circa il 70 per cento del loro valore di mercato da asset intangibili e buona parte di questo valore è costituita dal capitale umano.

L’indagine annuale di Fortune sulle Most Admired Companies mostra che le imprese leader nelle rispettive industrie raggiungono performance finanziarie, competitive, sociali e di innovazione più elevate grazie alla qualità del management e dei sistemi di gestione delle risorse umane.

Nella competizione globale, sono le scelte sul capitale umano a fare la differenza e anche se la globalizzazione tende a elevare e omogeneizzare gli standard di prestazione, ciò non implica la convergenza e l’isomorfismo dei modelli di gestione delle risorse umane.

Anzi è proprio mnella ricerca dell’innovazione nel campo del people management che le imprese possono creare differenziali competitivi. Nel settore della grande distribuzione, imprese come Wal-Mart, Costco e Tesco, adottano politiche di gestione delle risorse umane assai diverse. Wal-Mart , tutta centrata sulla riduzione dei costi retributivi e sulla sostituibilità del personale, Cotsco basata sulla riduzione del turnover, la fidelizzazione del personale e retribuzioni legate a skill e produttività.

Analogamente anche in settori maturi e labour intensive spostare sistematicamente le fonti di fornitura alla ricerca del costo del lavoro orario più basso non garantisce vantaggi competitivi sostenibili. Luxottica, leader mondiale nell’eyewear, continua a realizzare una quota rilevante dei propri volumi produttivi in Italia e affianca alle strutture produttive italiane operations in Cina interamente possedute e gestite secondo standard italiani.

Decisioni basate sul costo orario del lavoro senza tener conto della professionalità, della produttività totale dei fattori, dei costi organizzativi, possono essere fuorvianti, soprattutto per prodotti posizionati sull’high end del mercato e per quelli il cui tasso di innovazione e i tempi di risposta del mercato sono brevi.

Certo, la globalizzazione della competizione e dei mercati pone una pressione spietata sui risultati, soprattutto di breve periodo. Gli annunci di riduzioni salariali e di organico, così come quelli di delocalizzazioni produttive, fanno in genere volare i corsi dei titoli azionari delle società quotate, confermando che i mercati vedono spesso ancora le risorse umane come un costo e come un mero elemento del conto economico. E’ una concezione in contraddizione con il numero crescente di imprese che invece percepiscono le persone come una componente del capitale aziendale, da proteggere, da valorizzare e sulle quali investire.

In questo senso ricerche recenti mostrano che, almeno per le imprese multinazionali, le attività di formazione e sviluppo diventano sempre più importanti e strategiche. Evidenza ne è il proliferare delle cosidette corporate university con sedi ormai dislocate ovunque nel mondo e l’attestarsi di budget formativi anche nei periodi di rallentamento dell’economia, sistematicamente oltre il 2 per cento della massa salariale aziendale.

Queste contraddizioni che la globalizzazione esaspera, trovano riscontro anche in termini di comunicazione finanziaria. Un recente studio sul campione Fortune Most Admired Companies mostra che un terzo delle aziende del campione dedica pochissima attenzione al reporting sul capitale umano, mentre le imprese migliori, come ad esempio l’Intel, Ups, Well Fargo e Nokia, comunicano in modo trasparente, veritiero e completo in tema di capitale umano, correlando, attraverso metriche accurate le politiche di gestione delle risorse umane al valore prodotto.
Gestire le risorse umane nel contesto globale è un processo reso complesso dalle differenze interculturali derivanti dal fatto di operare in Paesi diversi, diversi assetti istituzionali e contrattuali in cui è necessario operare in modalità diverse in funzione delle singole specificità locali.

Per affrontare questa necessità, le imprese necessitano di leader capaci di guidare e innovare, e devono assicurarsi, senza fidarsi troppo del mercato come meccanismo allocativo, di alimentare una leadership pipeline interna adeguata alle sfide che intendono affrontare. Dati recenti, pubblicati su Harward Business Review mostrano che non solo le imprese che sono leader machine sono anche profit machine, ottenendo risultati superiori alle medi di settore, ma che alcune di queste imprese sono delle leadership brand, le scuole manageriali di settore, nel senso che forniscono manager leader alle altre aziende.

Di qui la necessità di concentrare gli sforzi sull’identificazione dei tratti di leadership necessari a condurre le imprese in questi contesti globali, costruendo esperienze organizzative, strumenti di valutazione, piani di successione manageriale e programmi finalizzati allo sviluppo della leadership che siano in grado di selezionare e sviluppare leader globali. Ma in questo campo le imprese non sono in grado di fare tutto. Senza la collaborazione delle altre istituzioni, a livello locale, nazionale e internazionale, questioni come la sicurezza e la salute sul lavoro, la tutela delle diversità, la produzione della conoscenza e della competenza sono difficili da affrontare. Serve una nuova stagione di alleanze con le istituzioni di ricerca e formative e nuove relazioni con gli altri attori sul mercato del lavoro".

Arnaldo Camuffo, “Se Ibm vale di più di Wal-Mart il merito è di chi ci lavora”, Corriere Economia, lunedì 21 aprile 2008.

Eccellenza e talento: le ricette per il rilancio del sistema Italia.

Prendo spunto da un'interessante contributo di Giuseppe Recchi, Presidente&CEO GE South East Europe, pubblicato oggi su Il Sole 24 Ore ("Il mondo ci guarda ma siamo meglio della nostra immagine", pag.1 e 14), nel quale si analizza il sistema Paese e la sua attrattività attraverso le eccellenze e il talento del nostro capitale umano.

Nell'articolo Recchi sottolinea come oggi i Paesi concorrano per la global capital allocation, l'attrazione dei capitali globali necessari per finanziare la crescita, infatti "Se un tempo il principale fattore di attrazione era la dimensione del mercato, oggi le imprese cercano luoghi dove creare valore acquisendo know how ed esperienza".

Questo, continua Recchi "vale sia per il settore manifatturiero che per quello dei servizi la sfida per l'Italia dunque è come giocare le sue carte vincenti quale fornitore di eccellenza, come luogo del produrre e come bacino di talenti", passando poi ad elencare esempi ed esperienze di imprese straniere che in Italia hanno investito in questo senso, come la General Electric di cui è presidente e CEO che oltre ad essere presente nel nostro Paese con tutte le sue divisioni finanziarie e industriali ha a Firenze un centro di eccellenza che produce turbine, leader mondiale nelle tecnologie di compressione del petrolio e del gas, grazie alle straordinarie competenze tecniche e ingegneristiche altamente qualificate che caratterizzano il sistema Italia.

Altro esempio è la Motorola che in Piemonte grazie ad un accordo con il Politecnico di Torino ha un laboratorio di ricerca così come a Milano, sia la Cisco che l'Ibm sono esempi nei quali "le competenze tecniche locali sono utilizzate dai campioni stranieri per soddisfare una domanda globale articolata e complessa".

Accanto a queste osservazioni però Recchi pone l'accento anche sui limiti e gli ostacoli che limitano l'attività di impresa nel nostro Paese, mettendo in guardia contro un immobilismo che rallenta sia la crescita che gli investimenti. Da questo punto di vista secondo Recchi occorre prendere spunto dalle best practice internazionali, uscire dall'immobilismo che caratterizza il nostro sistema, investire nella cuiltura del cambiamento per riuscire ad attrarre nel nostro territorio quegli investimenti che permettano di sviluppare e utilizzare appieno la risorsa più pregiata che abbiamo, il capitale umano, con la sua creatività e le sue competenze. "Se vogliamo conquistare una fetta maggiore del crescente flusso di investimenti mondiali è necessario agire rapidamente. Ancora una volta, stando fermi, rischiamo di scomparire" conclude Recchi.

Peccato, aggiungiamo noi, che in Italia quando si tratta di attuare una politica di attrazione degli investimenti oltre a fiumi di parole, la cosa più evidente che si sia riusciti a fare è solo cambiare il nome di un'agenzia nazionale, la ex Sviluppo Italia, ora pomposamente rinominata Agenzia Nazionale per l'attrazione degli investimenti e lo sviluppo d'impresa che, senza nulla togliere al buon Domenico Arcuni che sta tentando di rilanciarne le attività, non si è mai distinta ne per dinamismo ne per competenze professionali.

Introduzione al concetto di employer branding

E’ ormai noto che periodi di congiunture sfavorevoli (come quello che ha caratterizzato il mercato del lavoro in Italia dalla fine del 2001 a tutto il 2005) si alternano a fasi caratterizzate da grande domanda di specialisti.

I responsabili delle risorse umane sanno che in entrambe quelle fasi, il proprio lavoro è tanto più efficace quanto più il nome della loro azienda è apprezzato dal mondo del lavoro e in particolare tra gli specialisti e i top performer.

Il tema è particolarmente interessante: sappiamo quanto sia difficile assecondare l’esigenza di innovazione, quali problemi pone la necessità di gestire e guidare l’impresa verso il cambiamento e quanto importante sia il ruolo delle risorse umane in tutto questo, per la necessità di trattenere, attrarre e motivare i migliori talenti.

La maggior parte delle aziende oggi ha un obiettivo prioritario da perseguire: aumentare la qualità dell’occupazione.

Questo serve non solo a garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali in termini di sviluppo, crescita e competitività, ma anche in termini di riconoscimento della realtà aziendale come employer di riferimento, con un miglioramento della propria immagine verso il mercato dei potenziali collaboratori dell’organizzazione.

In un’economia come quella attuale, basata sulla conoscenza, l’individuo inteso come risorsa assume un ruolo centrale in azienda e sempre maggiore importanza viene data al cosiddetto capitale intangibile, il capitale intellettuale, che costituisce il vero motore dell’azienda.

I collaboratori dell’azienda richiedono oggi un maggiore livello di coinvolgimento e di partecipazione alla vita dell’impresa e le organizzazioni sono chiamate ad attuare delle politiche di gestione del personale che siano in grado di dare risposte concrete a queste richieste.

Per poter fare questo e impostare con correttezza una politica di gestione delle risorse umane che tenga in giusto conto le richieste e le aspirazioni dei dipendenti è necessario comprendere quali sono le percezioni, le aspettative, le motivazioni e le preoccupazioni di tutte quelle persone che con il loro talento possono fare la differenza in un’azienda.

Si tratta quindi di indagare il vissuto lavorativo dei collaboratori dell’azienda, e come viene percepito il proprio ruolo oggi all’interno dell’azienda, la qualità del posto di lavoro e, soprattutto, come viene percepita l’azienda nel mercato del lavoro e rispetto ai propri competitor.

Il tutto con l’obiettivo di valutare, dal punto di vista dei collaboratori attuali e potenziali, ciò che rende un posto di lavoro migliore dell’altro e su quali elementi può essere costruita un’azione volta a rafforzare la motivazione interna e la percezione dall’esterno dell’azienda come un buon posto in cui lavorare.

Ovvero, applicare una corretta politica di employer branding.