Google: gli effetti della crisi sul miglior posto nel quale lavorare.

I venti della crisi economica che stiamo sperimentando alla fine sono arrivati anche a Google. Il motore di ricerca, fino ad ora rimasto lontano dai problemi che hanno investito l'economia americana e, più in generale, le aziende dell'ICT, ha dato segni di sofferenza come le aziende concorrenti nelle ultime settimane. Per la prima volta dalla sua fondazione, il futuro della società di Mountain View non appare troppo roseo e il mito dell'isola felice comincia quantomeno a vacillare. I vertici del colosso web hanno annunciato una serie di tagli che avranno effetti sul personale e sui progetti: anzitutto sostanziosi ridimensionamenti tra i circa diecimila collaboratori a contratto che lo stesso fondatore Segey Brin ha definito troppi ma anche 200 dipendenti che lavorano nel comparto marketing e vendite, metà concentrati negli Stati Uniti e metà sparsi nelle sedi estere.

Il vicepresidente delegato alle vendite di Google Omid Kordestani ha ammesso che la crescita del motore di ricerca e delle sue varie attività parallele non è stata sempre incanalata nei giusti binari, generando inutili duplicazioni che hanno provocato lo spreco di risorse. Al tempo stesso, con pragmatismo tutto americano, Kordestani ha lasciato il suo posto per un nuovo incarico interno come senior adviser al CEO Eric Smith e ai fondatori nell'ambito del quale sarà chiamato a individuare nuove opportunità e forme di business per Google. Va ricordato a tale proposito che è stato proprio Kordestani a creare per Google quel fantastico modello di business che si è dimostrato AdWords, basato su esperienze già sperimentate di keyword search advertising. Comunque è proprio dall'advertising che la crisi si fa sentire anche in Google. Gli ultimi dati trimestrali annunciati agli analisti qualche giorno fa riportano un'andamento dei ricavi in flessione del 3 per cento rispetto nel primo trimestre 2009 rispetto al trimestre precedente. Una flessione impercettibile se paragonata con andamenti di gruppi attivi nei media tradizionali (basti pensare al NY Times) ma comunque significativo anche per il colosso di Mountain View.

In tempi di crisi acuta le risorse vengono destinate con molta più parsimonia e i "rami secchi", ovvero non più produttivi, devono essere tagliati. Quindi, dalla caffetteria alle pubbliche relazioni, passando per gli autisti, i contratti a tempo determinato rappresentano un terzo della forza lavoro presso il Googleplex, la sede centrale del motore di ricerca in California. Dalle notizie emerse pare che molti di questi contratti non verranno più rinnovati, anche se da Mountain View si affrettano a precisare che le assunzioni presso l'azienda proseguiranno, solo con ritmi meno forsennati del solito: negli ultimi due anni infatti il numero di dipendenti è quasi raddoppiato, passando dalle circa undicimila unità del 2006 alle attuali ventimila. I tagli al personale non sono però l'unico problema per Big G. Una delle particolarità del motore di ricerca sono da sempre i suoi progetti "alternativi", nati dalla mente dei dipendenti durante il famoso "20 percent time", ovvero il giorno alla settimana che il motore concede per lavorare a nuove idee o per migliorare quelle esistenti. Un altro segno della crisi è proprio l'approccio nei confronti di questi progetti, due dei quali sono stati chiusi negli ultimi giorni. Prima Lively, la mai troppo apprezzata risposta di Google agli universi 3D come Second Life, e poi SearchMash, un motore di ricerca usato per varie sperimentazioni, sono stati chiusi uno dopo l'altro con non poca sorpresa da parte dei navigatori. La spiegazione dietro alla chiusura di Lively, lanciato solo pochi mesi fa, è stata la necessità da parte dell'azienda di concentrare le risorse sulle attività principali, ovvero quelle più redditizie.

Licenziamenti, chiusure e ridimensionamenti: parole sconosciute nella filosofia del motore di ricerca di fronte alla crisi. La società "in cui tutti vorrebbero lavorare", come Forbes la definiva già nel 2007 e poi anche nel 2008 deve adesso affrontare la prova più dura e dimostrare di poter essere sempre un'isola felice, anche in tempi di recessione.

Fortune 100 Best Companies to Work For 2008: dubbi e riserve sull'indagine.

Fortune, ha pubblicato l’undicesima edizione della sua famosa classifica sulle cento migliori aziende nella quali lavorare negli USA nel 2008, realizzata in collaborazione con il Great Place to Work Institute.

Per il secondo anno consecutivo, la palma d’oro è andata a Google, il cui clima interno sembra essere imbattibile, non solo per il fatto che il 99 per cento dei dipendenti ha un piano di stock options che li galvanizza a seconda dell’andamento del titolo, ma anche per la cultura aziendale verso i collaboratori, la flessibilità, i benefit e le attenzioni dedicate ai bisogni personali dei propri collaboratori.

Tuttavia l’indagine in questione solleva più di una riserva. Non tanto sul meritatissimo primo posto di Google, azienda che tra l’altro ha quest’anno conquistato il primo posto anche nella classifica dei marchi in termini di valore (la Brand Top 100 di Millward Brown e Financial Times, che misura il valore economico dei principali marchi mondiali, dove il colosso di Mountain View ha sbaragliato tutti incrementando il valore del suo marchio da 66,4 miliardi di dollari del 2007 agli oltre 86 miliardi del 2008) quanto per alcune presenze e, soprattutto, per alcune assenze a dir poco inspiegabili.

Più che sorprendere per la presenza e il posizionamento di aziende della grande distribuzione alimentare come Wegmans Food Markets, al 3° posto nella classifica delle aziende più desiderate d’America e di Whole Foods Markets (16° posto), o di aziende del settore ospedaliero-medicale, come Methodist Hospital System, 10° posto nella classifica delle aziende più ambite nelle quali lavorare e di Ohio Health (28° posto), o il deludente risultato di due stelle della tecnologia, Microsoft e Yahoo!, rispettivamente all’86° e 87° posto, stupisce l’assenza di grandi aziende leader nei settori di riferimento con una consolidata esperienza nell'attrazione e gestione dei talenti.

E mi riferisco in particolare all’assenza, nell’elenco delle prime 100 aziende migliori nelle quali lavorare negli Stati Uniti, di colossi come General Electric, Coca-Cola, Ibm, Apple, Citi, HP, Oracle, Intel, Dell e Procter&Gamble per citare solo le prime che vengono in mente.

A ben guardare, le ragioni di questa inspiegabile situazione sono da ricercare nella tipologia di analisi effettuata o, meglio, sulla ristrettezza del campo di indagine che gettano ombre sulla reale utilità di un survey con queste caratteristiche.

Della classificazione delle prime cento aziende migliori nelle quali lavorare si è occupato, come abbiamo visto il Great Place to Work Institute che ha condotto un employer survey al quale hanno partecipato, in totale e per tutti gli Stati Uniti, 407 aziende sulle 1.500 invitate a partecipare.

Il primo limite dell’indagine in oggetto è proprio questo: l’estrema esiguità delle aziende analizzate. D’altra parte il survey in oggetto rileva solo i dati di quelle aziende che si iscrivono (pagando una quota) alla rilevazione.

Proprio per questo l’indagine non è in grado di restituire uno spaccato reale della realtà lavorativa nel Paese che si vuole analizzare. Che senso ha dire che l’azienda X è un bel posto in cui lavorare se sono in grado di compararne i risultati solo con una ristrettissima base di aziende e magari non con i miei competitor più diretti?

Poco più di 400 aziende per investigare il mercato lavorativo delle aziende degli Stati Uniti sembrano in effetti pochine per poter produrre uno studio che sia di un qualche interesse oggettivo, se non per l’autocompiacimento di chi, iscrivendosi, ottiene un buon risultato.

Rimango perplesso di fronte all'afermazione insita nei risultati del survey che gli americani preferiscano lavorare nel Sistema Ospedaliero Metodista piuttosto che in uno dei colossi delle tecnologie, della finanza o del largo consumo. Ne giova utilizzare a difesa dell’indagine condotta dal Great Place to Work Institute - che peraltro conduce un’analisi simile in Italia limitandosi a fornire un elenco con 35 aziende su un totale di non più di centocinquanta aziende analizzate – il fatto che si tratta di un’analisi di clima interno.

La sua utilità è e rimane fine a se stessa. Se non sono in grado di mettere in relazione i risultati della mia azienda con quelli del totale delle aziende che operano nel mio stesso contesto competitivo (vale a dire il mercato del lavoro) e con quelli delle aziende che operano nel mio stesso segmento di mercato (largo consumo, distribuzione, finance, tecnologia e via dicendo) qual è l’utilità dell’indagine per me che mi occupo in azienda di recruiting, risorse umane ed employer branding? In che modo simili dati possono essermi utili nel valutare come la mia azienda è percepita sul mercato del lavoro, quali sono gli asset che la contraddistinguono dai competitor, quali le specificità e quali gli ambiti di miglioramento?

Per correttezza, va detto che chi qui scrive è l’ideatore dell’indagine Best100, le aziende preferite dagli italiani realizzata ogni anno da PeopleValue per analizzare le preferenze lavorative di diplomati e laureati italiani. E, sempre per trasparenza e rispetto per chi legge, mi preme far osservare che nell’analizzare il tema dell’utilità o meno di un survey per il tema più generale che in questo contesto si affronta, ovvero l’employer branding, non esiste un conflitto di interessi in quanto la Best100 di PeopleValue non è assolutamente in concorrenza con quella realizzata dal Great Place to Work Institute. E' semplicemente diversa. Diversa è l’impostazione, diversi sono i fattori analizzati e diversi i risultati e le modalità di utilizzo.

La Best 100 di PeopleValue infatti nasce per analizzare l'immagine dell’azienda come employer presso i potenziali collaboratori dell’organizzazione e valutare il posizionamento del brand aziendale nel mercato del lavoro e rispetto a quello dei competitor più diretti.

La Best100 è in buona sostanza un indice che ogni anno restituisce il posizionamento del brand aziendale nei confronti del mercato del lavoro, tramite l’analisi dei giudizi di studenti, professional, diplomati e laureati italiani, dai 18 ai 54 anni, consentendo alle aziende di valutare l’impatto delle proprie politiche di employer branding verso i talenti.

L’immagine dell’azienda come employer presso i potenziali collaboratori dell’organizzazione diventa oggi importante al pari dell’immagine aziendale presso i consumatori finali. Il processo di recruitment oggi è una delle attività più complesse che possano esserci in azienda. Molte imprese hanno difficoltà a comunicare con gli studenti e con i giovani professional che vorrebbero assumere perché usano canali di comunicazione poco adatti o messaggi che non riescono a raggiungere con la dovuta efficacia i futuri collaboratori.

Il tema è particolarmente interessante: sappiamo quanto sia difficile assecondare l’esigenza di innovazione, quali problemi pone la necessità di gestire e guidare l’impresa verso il cambiamento e quanto importante sia il ruolo delle risorse umane in tutto questo, per la necessità di trattenere, attrarre e motivare i migliori talenti.

Come è mutata nel corso dell’ultimo anno la percezione delle aziende da parte del mondo dei lavoratori? Quali sono le aziende preferite agli occhi degli studenti o dei giovani manager? Quali le imprese che sono riuscite ad adeguarsi meglio al cambiamento in atto dando un’immagine positiva in un contesto economico caratterizzato dagli effetti della globalizzazione come quello attuale?

Sono queste ed altre le domande alle quali la Best100 di PeopleValue fornisce una risposta, consentendo a chi si occupa di risorse umane e di employer branding in azienda di avere un quadro chiaro e completo del mercato del lavoro visto dall’esterno, da quei diplomati e laureati, occupati e non, che possono essere i futuri collaboratori dell’azienda.

Consente, in particolare, di valutare come viene percepita l’azienda in generale sul mercato del lavoro, su uno specifico segmento di popolazione di interesse per l’azienda in relazione ad una serie di fattori quali età, stato occupazionale, tipologia di laurea e area di residenza.

Consente di mettere in relazione e comparare costruendo un benchmark di settore una specifica azienda con le altre che operano nello stesso segmento di mercato (largo consumo, industria, consulenza, information technology e via dicendo), valutando pundi di forza e di debolezza del brand aziendale.

Consente di capire quali sono i canali attraverso i quali comunicare con il proprio target di interesse e quali sono gli elementi su cui fare leva per ottenere un employer brand vincente (formazione, crescita professionale, attenzione alle esigenze personali, clima interno, benefit e via dicendo).

Consente di analizzare il risultato di una singola azienda su base nazionale o regionale, valutando come e in che modo uffici o localizzazioni di impianti produttivi possano influire sulla percezione dell’azienda come employer di riferimento.

Insomma, consente di avere tutti i parametri necessari per un audit dell’employer brand aziendale che è il punto di partenza di qualsiasi strategia di employer branding volta a migliorare e comunicare meglio l’azienda come buon posto in cui lavorare, tenendo presente che è un'indagine nella quale le aziende non debbono iscriversi e non debbono pagare per partecipare alle rilevazioni, perchè quello che viene rilevato è il mercato del lavoro nel suo complesso. Le aziende vengono spontaneamente citate dagli intervistati (circa 900 aziende citate dagli intervistati nell'indagine 2007) proprio perchè l'employer brand dell'azienda esiste nel mercato del lavoro, nella mente di studenti, professional, talenti e possibili collaboratori a prescindere dal fatto che l'azienda abbia o dedichi attenzione e risorse al tema dell'employer branding.

Per l’elenco completo dei migliori ambienti di lavoro negli Stati Uniti vai su Fortune 100 Best Companies to Work For 2008.

2007, fuga da Google. L'altra faccia del successo.

Prendo spunto da un articolo molto interessante di Massimo Gaggi apparso sul Corriere della Sera per una riflessione su un particolare risvolto che Google, l'azienda nella quale gli americani vorrebbero lavorare, sta attraversando sull'onda lunga del suo stesso successo.

Si tratta in particolare della fuga di quei giovani talenti che per primi si sono imbarcati nell'azienda fondata da Larry Page e Sergey Brin e che grazie alle stock options sono diventati milionari a trent'anni.

E' evidentemente un caso limite di un'azienda che, per un certo verso, sta rimanendo vittima del suo stesso successo, anche se l'alto numero di nuove leve e potenziali talenti che premono per entrare a lavorare nell'azienda di Mountain View non dovrebbe riuscire ad intaccare la solidità aziendale ne tantomeno la sua straordinaria capacità di innovare per crescere.

Vecchi (e ricchi) a 30 anni, fuga da Google
di Massimo Gaggi, Il Corriere della Sera, 20 giugno 2007
"Google non ha ancora dieci anni, continua a crescere tumultuosamente e ad attirare «cervelli» da tutto il mondo ed è, secondo la classifica di Fortune, il luogo di lavoro più ambito dagli americani. Ma già deve affrontare un'emorragia di talenti: più di un terzo dei primi trecento dipendenti assunti dai fondatori Larry Page e Sergey Brin tra il 1998 e il 2002 — quasi tutti ingegneri e matematici — hanno incassato le loro «stock option» milionarie e se ne sono andati; chi ai Caraibi, chi a fondare nuove aziende informatiche. Un esodo di queste dimensioni in un'azienda normale è come una campana che suona a morto, la fuga da una nave che rischia di affondare. Ma a Google non c'è niente di normale.
È un'azienda straordinariamente dinamica e innovativa. Anche un po' spaventosa, per la sua capacità di demolire tutti gli argini: regole di convivenza tra imprese, tutela del copyright, rispetto della privacy e rapporti di lavoro tradizionali.
Una rivoluzione che lascia tutti frastornati, mentre Google cambia e cresce alla velocità della luce: successo, arricchimenti, progresso delle carriere, avvicendamento di «cervelli» sempre più giovani e «freschi » reclutati con metodi di ricerca del personale quantomeno originali. Tecniche che variano da quelle (apparentemente) ludiche, come i «Google Games» — i giochi nei quali studenti di università rivali come Stanford e Berkeley si sfidano in discipline che vanno dalle costruzioni Lego ai puzzle più complessi, ai videogiochi di ultima generazione — a procedure da «Grande fratello» come lo «screening» di massa dei candidati, realizzato analizzando con un algoritmo matematico i 1300 questionari (ricchi anche di domande su questioni molto personali) compilati ogni giorno da chi vuole entrare nell'azienda di Mountain View.
Da un lato i ventenni brillanti e ambiziosi che continuano a essere assunti al ritmo di 500 al mese da un'azienda che dal 2003 raddoppia ogni anno il suo organico (oggi i dipendenti sono oltre 13 mila); dall'altro i drappelli di manager che, a trent'anni, hanno già accumulato una fortuna. Molti preferiscono liquidare i titoli ricevuti qualche anno fa al valore nominale di un dollaro e che ora, dopo la quotazione e la straordinaria galoppata di Google in Borsa, valgono più di 500 dollari. C'è chi vuole investire e diventare imprenditore in proprio, chi preferisce godersi una ricchezza che lo libera dal lavoro come bisogno e chi, molto più semplicemente, arrivato a 32 o 33 anni, non vuole sentire sul suo collo il fiato di «genietti» più giovani, freschi e aggressivi.
È una porta girevole che ruota vorticosamente, quella di Google, simbolo di un'epoca nella quale tecnologie e globalizzazione hanno accelerato tutti i cicli economici. Alcuni dei siti sociali di maggior successo sono frutto del lavoro dei fuoriusciti dell'azienda di Mountain View. È il caso di Twitter o di BuzzLogic. Aydin Senkyt — un matematico che se n'è andato due anni fa, subito dopo la quotazione di Google in Borsa, ed ha incassato qualche decina di milioni di dollari — ha già creato 22 nuove aziende. Bismarck Lepe, che aveva cominciato a lavorare per Google nel 2003, quando aveva solo 23 anni, due mesi fa si è dimesso dall'azienda «più desiderata dagli americani» per sviluppare Ooyala, un sito web per immagini video ad alta definizione. Ed ha confessato alla rivista Forbes la sua ambizione: creare «un'impresa che diventerà più grande di Google».
Dapprima l'azienda ha cercato in ogni modo di arginare un fenomeno che reputa comunque dannoso: chi rimpiazza i dimissionari ha bisogno di tempo per entrare in sintonia col team e il suo modo di lavorare e poi Page e Brin consideravano ogni esodo dalla loro azienda-gioiello un'erosione della cultura aziendale. Perché lasciare un'impresa che ti coccola dalla mattina alla sera offrendoti gratuitamente palestre, vasche jacuzzi, campi di pallavolo sulla sabbia, lavanderie gratuite, una segreteria a disposizione di tutti i dipendenti per prenotare viaggi, ristoranti, teatri, dolciumi e succhi organici in ogni angolo e cibo da gourmet cucinato dai 12 diversi ristoranti sparsi nel «campus»?
Per molti la tentazione di trasformare in oro le stock option avute qualche anno fa, si è rivelata troppo forte. E poi, quando i tuoi dipendenti sono già tutti ricchi, è difficile trattenerli con un aumento di stipendio. Molti sono rimasti negoziando una rotazione delle mansioni aziendali. Altri, come Colin Wong, se ne sono andati lamentando che Google sta perdendo la sua anima di «esploratrice della conoscenza » da quando l'attenzione si è concentrata sulla conquista di fette crescente del mercato pubblicitario, «on line » e non. Molti, però, hanno deciso di restare. Il direttore della ricerca tecnologica, Larry Silverstein, il primo dipendente assunto nove anni fa da Page e Brin, è uno di questi. Ha guadagnato una fortuna in poco tempo e ora potrebbe incassare altri 100 milioni di dollari dalla vendita delle sue stock option e levare le tende. Ma non è facile abbandonare il campus costruito sul più grande giacimento di intelligenza — naturale e artificiale — del mondo. Lui confessa che, con quello che ha già guadagnato, continuare a lavorare significa praticamente fare del volontariato. Ma gli piace ancora lavorare alla soluzioni del problemi matematici posti dallo sviluppo del motore di ricerca, il cuore del «sistema Google». Craig è la persona che mi accolse quando, due anni fa, andai a visitare Google. Indimenticabili il garbo e il tono di paterna pazienza con i quali questo ragazzo — allora appena trentenne — «spiegava il futuro » a un vecchio dinosauro della carta stampata.
Il rischio principale, a Google, è la sindrome dell'onnipotenza. Può capitare, in un'azienda che sta costruendo la biblioteca universale, che si è data la missione di «organizzare tutta la conoscenza del mondo», che ora pretende di organizzare anche le nostre con i nuovi programmi basati su algoritmi capaci di «ottimizzare» le scelte che facciamo tutti i giorni, che ha polverizzato il concetto di «privacy» analizzando gusti, costumi e abitudini di tutte le persone che dialogano in rete e riproducendo ogni angolo del Pianeta con i suoi satelliti e le migliaia di telecamere sparse in giro per il mondo. Il fatto che molti lascino quest'azienda onnipotente è, in fondo, salutare. E rassicurante. Alla fine se ne sono fatti una ragione anche a Mountain View: «Noi — ha dichiarato a Forbes il vicepresidente di Google Laszlo Bock, ripetendo il solito slogan — dobbiamo organizzare tutta l'informazione del mondo, non vogliamo fare di Google la compagnia più grande del mondo. Se da noi nascono le 200 start up più innovative, non è una cattiva cosa». Anche perché molte di queste aziende, per quanto indipendenti, mantengono un legame tecnologico o operativo con la corazzata Google".

Google. La ricetta per diventare best employer.

Peter Drucker aveva ragione a proposito di quelli che lui definiva, già alla fine degli anni '50, i knowledge workers: coloro che lavorano per produrre conoscenza (analisti, programmatori, ricercatori) sono pagati per essere efficaci e non per stare in azienda dalle 9 alle 17; chi lo capirà, diceva il guru del management, avrà il vantaggio competitivo nel prossimo quarto di secolo.

A sposare a pieno questa tesi è Google, l'azienda fondata nel 1998 da due studenti e che adesso è leader nel settore delle ricerche sul web, quotata in borsa e con più di mille dipendenti. Quasi tutti kowledge worker. Per questo il tema del loro benessere ha grande spazio nei progetti del management.

La conferma viene dall'amministratore delegato, Eric Schmidt che, insieme a Hal Varian, professore all'università di Berkeley e consulente di Google, ha stilato per Newsweek un decalogo che insegna a "sfruttare" in senso positivo e nel migliore dei modi i professionisti del sapere. Una summa di principi che Google applica con grande profitto da sempre.

Si parte dall'assunzione: chi fa un colloquio in Google viene sentito da almeno dodici persone, tra manager e potenziali colleghi. E nella scelta del candidato conta l'opinione di ciascuno di loro. Un processo più lungo, certo, ma con una garanzia, come spiegano Schmidt e Varian su uno degli ultimi numeri del newsmagazine americano: "Se assumi lavoratori in gamba e li coinvolgi nel processo di assunzione degli altri, avrai lavoratori ancora più in gamba" .

Il secondo principio è soddisfare ogni bisogno. È ancora Drucker a insegnare come si fa: l'obiettivo è liberare il percorso da ogni ostacolo. Google dà i propri dipendenti un pacchetto standard di benefits in natura: non solo ristoranti, palestra e parrucchiere, ma anche lavanderie, autolavaggio e trasporti, tutto ciò che di cui il lavoratore tipo ha bisogno ma a cui non vuole pensare: "Per esempio, i programmatori vogliono programmare non fare il bucato e noi gli rendiamo facile fare entrambe le cose".

Farli convivere è il terzo obiettivo: quasi ogni progetto, a Google, è di squadra e le squadre devono comunicare. Il modo migliore per rendere facile lo scambio di idee e di informazioni è mettere i membri della squadra uno accanto all'altro, quindi non in scrivanie isolate ma in stanze condivise. In questo modo quando un programmatore vuole conferire con un collega ha un acceso immediato, non telefonico né per e-mail.

Il quarto consiglio è facilitare la coordinazione: ogni settimana, il membro di una squadra che lavora allo stesso progetto scrive una e-mail per mettere al corrente gli altri colleghi dei progressi raggiunti e delle ricerche effettuate, racconta cioè a che punto è il proprio lavoro così gli altri possono sincronizzarsi.

Quello che ironicamente viene titolato "mangiare il cibo del proprio cane" è il quinto punto cardine ed è anche il più logico: i lavoratori di Google usano gli strumenti prodotti dall'azienda, primo fra tutti il web con una apposita pagina per ogni progetto, tutte indicizzate e disponibili. Così molti dei prodotti sono testati dai lavoratori prima di essere immessi nel mercato: come nel caso di Gmail, il nuovo modo di concepire il programma di posta elettronica nato proprio dall'esigenza dei dipendenti dell'azienda.

Sesto principio: incoraggiare la creatività. Ogni ingegnere di Google può spendere fino al 20 per cento del suo tempo su un proprio progetto. C'è naturalmente un processo di approvazione e una supervisione ma, in generale, la creatività è permessa e incentivata. C'è poi anche una mailing list delle idee: una scatola (naturalmente informatica) di suggerimenti dove i dipendenti possono imbucare le loro idee su tutto, dall'area di parcheggio ai nuovi computer. Il software permette di commentare e classificare le idee altrui così che alla fine quelle più interessanti siano sempre in cima.

Non ci sono leader né eroi: questa è la settima regola. "Pensiamo che molti sia meglio che pochi" scrivono Schmidt e Varian. "E sollecitiamo una larga base di punti di vista prima di prendere qualsiasi decisione, perché il ruolo del manager è quello di aggregare le varie opinioni, non dettare le decisioni già prese". L'esperienza aziendale di Google insegna che costruire un consenso richiede molto più tempo ma alla lunga paga di più.

L'ambiente sereno è, naturalmente, un obiettivo per tutte le aziende: "Noi cerchiamo davvero di vivere secondo questo principio, soprattutto tra i quadri alti: è ovvio che ognuno sia appassionato alle proprie idee e tenda a sottovalutare quelle degli altri, ma qui nessuno si tira addosso le sedie. Preferiamo creare un'atmosfera di tolleranza e rispetto, ma non una folla di yes-man" .

"Le informazioni guidano le decisioni": è il nono slogan. In Google ogni decisione è basata sull'analisi quantitativa. Sono stati creati sistemi per gestire le informazioni non soltanto su internet ma anche all'interno dell'azienda. Ci sono decine di analisti che trattano le informazioni esterne per tenere tutti costantemente informati su ciò che gravita attorno al progetto al quale lavorano.

Comunicare in maniera efficace è la decima e ultima regola d'oro. Per questo ogni venerdì si tiene una grande assemblea allargata a tutti con aggiornamenti, presentazioni, domande e risposte (ma anche drink e snak). Questo permette al management di stare in contatto con tutti i lavoratori, sapere ciò che pensano e viceversa.

Certo, Schmidt e Varian ricordano che, nonostante l'ambiente sereno, ci sono tanti piccoli problemi da affrontare quotidianamente. Fra tutti la "tecno arrogance": ingegneri e programmatori sono competitivi per natura e tollerano poco chi non sta al passo. Proprio per questo Google ha, al proprio interno, delle persone specializzate nella gestione dei gruppi di lavoro, dei veri e propri team builder insomma.

Il risultato di questa politica è sotto gli occhi di tutti. 1.300 curricula ogni giorno, più di un milione l'anno. Uno dei tassi di turnover più bassi tra le aziende della Silicon Valley e una politica di gestione delle risorse umane che premia i talenti, la creatività, conciliando il tutto con le esigenze personali di ognuno e che, proprio per questo, si rivela la politica di retention più efficace.